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 2007-05-15—數位時代—數位焦點—Viewpoint觀點

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波士頓銀行在1997年〈創新的衝擊〉(Impact of Innovation)報告中,對麻省理工學院(以下簡稱MIT)的創新及其影響有詳盡的說明;在學術界及一般媒體,關於MIT的創新故事也廣為流傳,受MIT影響而主動盡一份心力的人士並不局限於校友。在台灣已翻譯出版的書籍有:《MIT媒體實驗室》、《創意工廠MIT》、《MIT長廊下的思考》、《e貓掉進未來湯》……等。

每間學校都會透過不同的組織及機構來擴散其影響力,例如有好幾億美元計畫的MIT Open Courseware(開放式課程,為免費而開放的教育資源,台灣的朱學恆號召來自全球各地的志工,幫此課程的大綱、內容中文化)、MIT 50K創業競賽(2006年為100K)、國際版Global Startup Workshop(全球創業工作坊,在全世界輪流舉辦,傳播創業競賽及創業精神的種子)、近似校友會組織的MIT Enterprise Forum(企業論壇,在美國有18個分會、海外有6個分會,包括台灣和日本)、Media Lab.(媒體實驗室,與台灣工研院的創意中心有業務合作)、電腦科學與人工智慧實驗室(CSAIL,透過時代基金會,與台灣廠商有長期的合作關係)。此外,MIT史隆(Sloan)管理學院院長、副院長亦經常來台訪問。

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        2007-03-15—數位時代—數位焦點—Viewpoint觀點
        

根據「世界資源研究院」及「艾斯本(Aspen)研究院」200510月一份對91家美國商學院的調查顯示,越來越多的MBA修習過「環境政策與管理」,且有54%的學校將「環境永續發展」或「企業社會責任」列為必修課,在2001年只有34%。的確,全球暖化的議題已逐漸被融合到一般的管理課程或為此開設新的科目。

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        2007-02-15—數位時代—數位焦點—Viewpoint觀點
        

EMBA在台灣發展已進入第十年了,學校的商管教育是否因此提昇了台灣。這幾年的經濟成長或公司治理水平?還是商管學院被EMBA影響變得更為世俗化?學期結束參加兩場不同學校的EMBA期末謝師聚餐,同樣地都請來那卡西以以卡拉OK助興,音樂聲振耳欲聾,師生或同學之間想交談都必需用吼的。

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        2007-01-15—數位時代—數位焦點—Viewpoint觀點

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        2006-12-15—數位時代—數位焦點—Viewpoint觀點

        記得在二年前我寫了一篇「創新的工作頭銜」,在討論組織的創新時,其創新的職稱頭銜是其中一個表徵,如:那一年日本富士全錄的RD部門有這些新創的角色,如:”場”指揮者(”Ba” Conductor)、影子合作者(Shadow Collaborator)、生動體驗設計者(Vivid-Experience Designer);當時工研院的創意中心剛成立,他們也採用了未來製作人(Future Producer)、靈感觸媒(Inspirational Catalyst)、點子發電機(Idea Generator)、價值探索者(Value Explore)等,創新的頭銜除了是一個人與人溝通的起點,也反映了組織創新的求變意圖。

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  2006-11-15數位時代—數位焦點—Viewpoint觀點

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    2006-10-31—數位時代—數位焦點—Viewpoint觀點  

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  2006-09-15—數位時代—數位焦點—Viewpoint觀點

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  2006-08-15—數位時代—數位焦點—Viewpoint觀點

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  今年出爐的「IBM全球CEO調查」,根據與765位CEO的訪談中,得出三項有關「創新」的發現:一、有65%的CEO說他們的事業在未來的兩年內必須進行根本的變革,營運模式的創新是決勝的關鍵;二、協同創新不可或缺,因大部分的創新來自組織外,企業應隨時從外頭檢視自己;三、創新有賴高階領導的投入。
在諸多有洞見的資料中,有一項調查結果值得學術界省思。在可複選三項最重要的創意來源中,最高的三項是:員工(41%)、事業夥伴(38%)與顧客(37%),其他還有顧問(21%)、競爭者(20%)、協會、展覽、研討會(18%)、公司內部的營業及服務單位(18%)、內部的研發單位(17%),學術界敬陪末座,只有13%。

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  最近一次高中同學聚會,一桌人算起來竟然有近半是念物理系的,記得1969那年物理還是理工科系的最高分,而去年2005年正值相對論發表100周年,也是愛因斯坦逝世50周年。1905年愛因斯坦發表了5篇論文,改變了我們對世界的認識,從空間、時間、物質與能量等古典物理概念都被革命性地顛覆了。
德國將2005年定為愛因斯坦年,特別紀念這位持續讓我們對物理世界著迷與啟發的大師。愛因斯坦不只是一位傑出的物理學家,也是難得的思想家、和平主義者及世界主義者。今天我們紀念愛因斯坦,除了他在物理學上的成就,主要是他還提醒了我們創新兩個最核心的特質:「思考」與「發現」的能力。

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  壬色列理工學院(Rensselear Polytechique Institute, RPI)在進入二十一世紀前,任命了一位黑人女校長莎莉安賈克森(原先擔任核能委員會主席)。她上任不久後,RPI獲得有史以來最大的一筆校友捐款——三億六千萬美元,旋即展開壬色列大計劃(Rensselear Plan)。過去五年已投入四億美元進行轉型升級的各項建設,除了在傳統優越的理工科技之上,加入生物科技,奈米科技等新領域,從全球新聘150位頂尖教授,建立許多跨領域前瞻性的研究群之外,更斥資一億四千萬美元打造的「實驗媒體表演藝術中心」(Experimental Media and Performance Arts Center, empac)。它整合藝術、媒體、科技於一體,有六千坪樓地板面積的新建築物,可提供各種多元前衛的研究計畫與表演空間。

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  新的一年開始,又有不同的創業競賽在進行,學生如火如荼在準備,平常也有許多人拿創業計劃書(Business Plan)來討教。大部分的人都無法好好完整地寫一本創業計劃書,也很多人曾問我何處有範本可參考。理論上,不會有太多的範本可冠冕堂皇地公開流通。要將一本成功募到錢的計劃書改寫成可讓多數人參考的範本,並不是一件容易的事,尤其要兼顧一般性,可能比寫一本真的計劃書還難。
但根據過去的比賽以及育成中心的申請案,可以針對一般計劃書的缺點,綜合一些創投業者給撰寫計劃書者的忠告,提出一些建議,以下就是比較常看到的九個缺點,提供大家參考:

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  94年12月15日報載廣達接受生產「百元電腦」的訂單,使這個創新事件又具體向前推進一步。去年專欄曾介紹過在「金字塔底層的財富」中,普哈拉(CK Prahalad)認為跨國企業的人才、資源及能耐應有辦法為第三世界底層的消費者開創出適合的產品或服務,提升他們的福利也使公司賺錢。克里斯丁森(Andrew Christensen)在《創新者的修練》中也提出「向下大躍進」、「瞄準低所得國家的低所得者」。很多人很不以為然,認為違反市場原理的事都不會成功,如果企業有錢賺早就去做了,但是「破壞式創新」當然是不服膺既有主流的思考典範。
MIT媒體實驗室創新的另類思考,是不以目前的架構為限制,瞄準金字塔底端的客戶,以過去無緣接觸到電腦及網際網路第三世界的小學生為主。他們先估計公部門為彌平「數位落差」及提供一下代IT使用習慣所能負擔的預算,然後動員既有的營利、非營利機構之資源與能力,加上媒體實驗室的聲譽及創新科技的能力,來建構這個產品不是更先進高階的創新,而是以更簡單的科技,來滿足較低階簡單的需求。因為這個創新構想政治正確以及媒體實驗室玩真的決心,得到很多人的支持並承諾了訂單。

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  十月底政大創新與創造力中心到歐洲走了一趟,主要是去了解芬蘭、瑞典、丹麥、德國在「未來研究」方面的相關機構。要預測未來,必須了解過去,因此有「未來渴求對過去的記憶」這樣的說法。未來的研究與預測是非常高風險的工作,只要回顧過去的產業先進曾錯看過多少創新,這些錯誤嚴重的,會導致公司的存續或個人在產業中的起落。 以下就是一些常被人拿來做警惕的例子。 1876年西方聯合鐵路的一份備忘錄中曾記載「電話有太多的缺點,很難認真地將之考慮為通訊的工具」。 英國科學皇家協會理事長克理文爵士,在1897-9年曾說「收音機沒有未來,飛機在科學上是不可能的,X光很明顯只是噱頭」。 《收音機時報》的編輯雷克斯.蘭巴特,在1936年說「電視不會在你我有生之年成為有意義的東西」。 湯瑪斯華生(IBM董事長)在1948年說「我認為整個世界市場大概只需要五部電腦」。 《大眾機械》雜誌於1949年報導「未來的電腦大概有1.5噸重」。 迪吉多創辦人肯尼士威爾森,1977年說「沒有理由說每個人家裡需要有一部電腦」。 比爾蓋茲在1981年時也曾說「0.5MB記憶體對每個人來說應該足夠了」。 很多重要發明的原型在剛出來時還有太多缺點,整個社會或主流企業還未能接受它,因而有這些失誤的判斷。但歷史的腳步是不會停留的,我們還是需要不斷地向前看,面對不確定的未來,趕緊採取一些策略或行動。因此有不少人投入未來研究這個行業,為政府或企業服務。

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  大部分的大學老師都沒學過如何教書,多半從自己的學習經驗出發,也很少有機會去省思「人是如何學習的」。今年八月我在哈佛大學參加一個以「學習者為中心的參與式學習」的研習營,有許多心得想和讀者分享。
該研習營專注在「學習者」的學習與發展,尤其哈佛自詡培養學生成為組織的領導者,同時培養學生對組織、利害關係人及社會的福祉都能有所貢獻。參與式學習的方法,教導者首先需要努力了解學習者所帶到課堂中的思維模式、信念及態度。如何設計一個可以加速學生「深度學習」的課程,才能重組他們既有的思維模式與發展其技能,同時對其先前的假設、信念與態度不斷檢視與驗證,培養其做決策的勇氣、判斷與自信。在學習過程中,學習者「積極涉入」(engaged)是參與式學程的核心,整個重點在強調「學習」而非「教授」。

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  在愛知博覽會的尾聲去參訪,以為人會少一點,結果完全錯了。僅管西日本有颱風來襲,入園人數還是居高不下,9月3日更創下25萬人的高峰。 為了進豐田館仍得排上三個小時,熱門的國家館如德國館,到下午五點還是有100分鐘等待線。就參訪人數而言,這算是一個成功的博覽會。 我們有幸訪問了總企劃人之一的福井昌平先生,對愛知萬博的企劃概念及創新有較深入的了解。他一開始便說這是21世紀第一個萬國博覽會,對這個有150年以上歷史的博覽會而言,愛知做了許多創新。不同於19世紀的萬博強調國力,20世紀的萬博強調企業力,21世紀的萬博應有一些新的省思與再出發。 探索自然與生命的智慧 他認為21世紀之後的萬博有二種趨勢,一是金磚四國之類的發展中國家,他們爭取主辦萬博的動機仍是展現國力,並與都市發展或造鎮相結合,因此開發與基礎建設的規模愈大愈好。1970年的日本大阪萬博,參訪人數6400萬人和展場面積都是本次的三倍,2010年上海萬博的目標一定是要超越大阪的記錄。 但已開發國家的動機完全不同,各國政府已很難得到國會的同意,再以大筆納稅人的錢來宣揚「國威」,而是必須以更高層次的目標與主題,足以凝聚眾人,吸引企業、市民、甚至是他國政府的參與才是重點。 愛知的主題是「自然的睿智」,一反過去透過一座座龐大的人造紀念物,以展場的規模來展現「人定勝天」的科技開發思維,此次以比較謙卑的心態,在對自然環境破壞最小的情況下,體驗與探索其中所孕涵的訊息(Nature's Matrix)、展現人生的技巧與智慧(Art of Life)、以及構思生態循環的社會開發(Development of Eco-communities)。從而以地球社會全體成員為主體,來形塑與建構全球規模的對話與交流之平台,解決人類共同面臨的課題。這些概念不只要表現在會展期間,從會展的規劃設計過程、軟硬體設施到結尾的善後處理(再生、再利用、再回收)都要考慮大會的主題。以下就是這次博覽會的特色,提供給大家參考。 樹立市民參與的典範 第一,此次的場地原是「愛知青少年運動公園」,涵括了許多生態棲息地,約150公頃,因為會後要還原,此次只利用了原來球場、競技場、以及露營地共60公頃,算是相當緊湊(compact)的基地設計。整個基地的高低差達40米,設計上很巧妙地用了全長2.6公里的「空中走道」環繞各個展區,創造出流動的空間,讓參觀者沿著此一空中迴圈(global loop)就可穿越不同特色的各國展館。原基地中的13個池塘都原樣保留,也形成了自然庭園的地景形貌。 第二,為了讓各國的展館投資較經濟,不過份地在建物上爭奇鬥豔,大會蓋了161個18米×18米×9米的「模組」,由各國來租承及做內外裝潢。已開發國家的呈現較能掌握到大會主題,以創新手法呈現該國特色;開發中國家的想像力就較差,許多甚至淪為商品販賣場所,較為可惜。 第三,本次市民參與的深度與廣度也得到世界博覽會協會的稱讚,前後有十多萬市民直接、間接地參與此次博覽會的企劃設計建造及營運,另有三萬志工參與服務,非政府組織及非營利組織的計劃與節目超過250個,為未來的博覽會立下市民參與的典範。

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  日前日台經濟協會辦了一場「台日科技、經濟與永續發展研討會」。會中日本前科技大臣尾身幸次議員,也是前沖繩長官,主講「日本的科技政策」,當中有一段提到「沖繩科學技術大學院」(OIST)的設置。在21世紀今天再去創設一個高等研究機構,是目前台灣政府組織「改造瘦身」之際,最不願去做的事。

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  IBM前執行長路.葛斯納在90年代中臨危授命,將IBM這隻藍色的巨象拯救回來,並且教會牠跳舞。他曾把這段經歷寫成書《教大象如何跳舞》。不過他在退位之際警覺到,IBM恢復元氣的同時,經常錯失(consistently miss)新興事業的發展機會。大象終歸是身軀龐大,視覺及敏感度上還是有些死角。用克里汀生「創新兩難」的概念來說,便是組織的價值、流程及資源分配,影響了其對機會的辨識、選擇與開發。
為了克服這些盲點,IBM經過內部的檢討,體認「新事業發展」有以下特性:成長最終還是來自新事業的開發,儘管大多數的新事業都不成功。他們也發現企業文化是開創新事業的最大阻礙物,就算完全交由獨立於公司外的組織,也無法順利開發新事業。開發新事業基本上是一種實驗,會經歷好幾個不同的階段,每個階段都需要不同的管理方式。新事業需要協助,才能和公司的既有系統與結構融合,而開放的心態是組織內稀有的資產。

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