數週前默克公司來信邀請參加一個「顯示未來」(Displaying futures)的討論會。很好奇一個製藥公司怎麼會和顯示產業有關，後來才知道默克公司的化學事業佔其營業額的百分之三十，醫藥部分占百分之七十，但利潤卻是化學事業高過製藥許多。默克是液晶技術(Liquid crystal technology)的領先者，而這關鍵材料佔顯示面板成本的3～6%。最近面板產業不景氣，默克希望廣邀面板業者、系統廠商、建築、交通、設計及文創業者，共同討論顯示器未來新應用的可能性。
默克過去一直是一個技術導向，且很成功的公司，但他們了解到未來市場的變化多端，接近與最終顧客互動，有一個「了解使用者經驗的平台」是未來創新必備的渠道。默克公司認為顯示器在未來生活中將扮演重要角色，而且相信默克可協助「讓溝通看得見」(makes communication visible)。因此，從去年就啟動「顯示未來」這個活動，注意「顯示」用的是動名詞，「未來」是複數，未來的各種可能性正在形成中。默克邀各方高手編輯了一本顯示未來的專輯，呈現出其透過跨界、跨領域互動來創新的企圖，並以整個世界就像一個展示(The world as a display)為核心概念，從視覺(visual) 、公眾(public) 、及特定(selective)的觀點分別展開探討，提出很多很有前瞻性的發想。
在台北的討論會是繼去年與韓國LG合辦後，在亞洲的第二場啟動(kick off)會議，之後他們會有不同的工作坊持續這個探討。這次他們邀請了張善政政委講「數位匯流與優質化生活」;建築研究所何錦明講「綠色建築」;香港設計師講「未來建築與科技」;Audi未來城市研究團隊的「無縫隙行動生活」;德國設計師的「互動的魔幻體驗」;及台創張光民的「人文科技與美學」。從這個卡司大家可以了解默克安排的用心，落實跨界共思未來，共創未來的企圖。
有幸參與這個盛會，幾位外賓的演講或展示的畫面都發人深省，對顯示器的轉型尋找出路相當有啟發作用。在「互動的魔幻體驗」那場，設計師Stefan Karp 本身創設了「Ma Ma Interaction System Design」，Ma Ma 是人(man)與機器(machine)的頭兩個字母。Karp覺得《經濟學人》在賈柏斯逝去時，稱他為魔術師(magician)再恰當不過了，因好的創新讓人在與新發明互動時是無接縫的，那麼自然地將複雜的科技都藏在背後。香港的Eric Schuldenfrei認為大陸的城市化發展，在這麼短的時間內大規模地複製高樓集合住宅，對人類的生活、行為、社會、及美學都會帶來深刻的影響，可能是人類歷史上從未有過的經驗。
最近參加一些國際研討會，對國內外學者專家的演講或報告有些觀察。國內的講者通常都講客觀、已知、具體的東西，比較務實，而國外的講者多半會願意分享自己的理念、想法，或許還未形成的東西，比較有想像力，可激發一些進一步的討論。在Q&A提問時段亦同，我們問的問題多半也很實際，甚至常有「請告訴我要如何做？」弄得外賓很尷尬，他們對台灣並不熟悉，即使是方法或工具也都有其脈絡或條件，反映出我們一直沒「學」會如何「問」問題。
這次在現場有位面板業者就問「有沒有可能以後的建築外牆或玻璃都改成顯示器，那就可以消化我們的產能了」。我覺得這正代表了一般台灣業界的思維，只從供給面出發，而不思考我的產品對你有什麼價值，大樓顯示面板的價值何在?替換的本為何?從代工轉向需求這是最需要突破的心態。
國內外許多企業都想往使用者經驗移動，但成功者並不多見。我最早注意到這個議題是1980年代末，新日本製鐵在北九州的八幡工廠閒置出來，因製鐵、鋼廠基本上是B2B中間材的性質，離消費者較遠，他們將之改成遊樂場主題樂園，就可以有個平台每天觀察消費者並與之互動，北九州的「太空世界」就是這樣來的。二十年後，對新日本製鐵在消費市場的業務不知有沒有起什麼樣的作用。問題應是組織內知識與能耐的轉移，他們或許有機會訓練出一批稍微懂2C的人，可能還影響不了那些在權力核心2B的主流。
2000年福斯汽車在狼堡開設的汽車城和他的本業相關性較高，可能較有綜效，或許是因汽車業本來就要面對消費者，只是從生產製造轉為服務。IBM轉型為服務公司是少數成功之一。Panasonic也在Sony買下Columbia之後買下環球電影，希望在賣裝置之外也能賣內容。但沒有幾年，因企業文化難以融合還是轉賣出去。Nokia在轉型專注作行動電話之前，他們是以經營木材、橡膠及電纜為主，多半是大眾物資、材料的生意。在70年代之後也曾賣過電視，比較接近消費者，但我也懷疑這部分的組織經驗與記憶和後來做手機有何關聯，有何助益?
統一企業從大宗物資起家到消費食品、到統一超商零售通路的突破，後來「流通次集團」的業績已超過生產事業，也經過許多調整的過程。再說，統一超商本身從商品企劃(merchandising)為中心，到成為好鄰居的服務平台( Service Platform)，也是另一次往消費者體驗移動的調整。不管是製造業或服務業，要轉向「使用者經驗」的嘗試都是值得鼓勵的，但在組織及知識管理上如何跟著轉型，則不是那麼容易。
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