Jordan Wen

推薦序--領導的真諦，《僕人：修道院的領導啟示錄》及《僕人：修練與實踐》，商周(2010)

市面上需要另一本有關領導的書嗎？雖然我不是教領導的，但我書架上至少有20本，亞馬遜有兩百六十多萬本。中外公司每年領導訓練課程費用高達150億，表示這方面需求很旺盛，每年都有新的幹部被賦予領導的任務，領導是與身俱來的嗎？似乎不是；許多已在領導的人也沒能做好領導的工作，因此他們也需要學習。另外是否有可能目前有關領導的產品或服務，數量雖很多，但品質不夠好？

『僕人：修道院的領導啟示錄』以及『僕人：修練與實踐』這兩本倡導「僕人式領導」(Servant Leadership)的書確實不一樣，在亞馬遜網站上讀者評論分別獲得五顆星與四顆半，這是很難得的。作者詹姆士‧杭特分別以故事及論說的方式，讓你對「領導」有全然一新的看法與作法。「僕人式領導」倡導為別人服務、為別人奉獻，是領導的開始。書上這麼說，大多數離職者並不是真的想離開公司，而是想放棄他們的主管，領導不好的老闆。

作者一開始對領導定義，就說它是一種「技能」，技能的學習和知識的學習是不同的，不是看書或上課就學得會的。你還記得你以前有關「技能」的課，都是怎麼學的嗎？你如何學會游泳、騎腳踏車、或打字，基本上用「身體」去學的東西，熟能生巧，學會了就一輩子會，相反的，用腦袋去學，如物理、化學、數學，後來沒用到，大部分的人早就忘光光了，還給老師了。

大家都知道哈佛商學院是不用教科書的，以研讀、討論個案為主，連「領導」的課也是用個案教。我記得嬌生公司的頭痛藥被千面人下毒的危機處理事件就是領導的個案之一。但2005年到哈佛接受「個案教學」的課程前，他們曾寄來兩本「書」，其中一本是「判斷的教育」（Education for Judgment: The Artistry of Discussion Leadership）。「判斷」是一個領導者最重要的工作之一，因領導者要決定（Make Decision）組織該做的事（why & what）。

作者認為領導和管理無關。管理是計劃、預算、問題解決、控管、維持組織運作。管理是日常的行為，而領導則和本身的「性格」有關，性格會影響你的決策與選擇，書中提到「惟有當做出正確的事情所必須付出的代價大於我們願意付出的程度時，才能突顯出性格的真正所在」。

作者也說性格其實就是每一個人的習慣的總和。想要成為一位以「僕人精神」為本質的領導人，必須具備極強的動機，舉一反三的能力，以及經常的練習，最重要的是有意願及動機想要改變自己、追求成長。「舉一反三」是一種反思（reflection）的能力。凡事都要養成意會（Sense-Making）的習慣，只有將自己的學習經驗、知識及體會融入每天的生活中，潛移默化，你才有可能成為一個成功的領導人。

而領導最重要的是激勵別人，讓他們把事情做好。領導可以影響人們願意，甚至是熱誠地奉獻自己的心力、創造力、以及其他可能影響到彼此之間共同目標的資源，領導就是要讓人們願意對團體的使命具有責任感。慈濟在這方面作得很不錯，每個活動都可動員那麼多的志工，尤其在災難、救急的現場都可在第一時間趕到，有條不紊，很愉快法喜的完成任務，還要感恩對方給他們這個機會成長。對領導人終極的測試是，當你的部屬離開你部門之後的表現，會比他還沒有加入你的部門之前表現得更好嗎？

在政大EMBA領導與團隊的課程，每年都會要同學提出領導的「典範」，從過去大家熟悉的施振榮、張忠謀、史蒂夫賈伯斯、到孫運璿、慈濟、尤努斯。我們曾討論到周杰倫是不是領導的典範？他是當代華人原創歌曲、流行文化極有影響力的少數人，他「青花瓷」的詞都入了大陸考題。在文創方面的領導人和在科技業有些不一樣，他不一定有組織，有組織也不一定很大，像雲門、表演工作坊。但他們的影響力、感染力都無遠弗屆。

書中特別區分威權（power）和威信（authority）的差異，多數傳統的領導角色都以威權為主，只有少數的領導人會在威權的領導風格之外有建立一些威信，藉由這樣的組合，得到眾人的信任。威權是買賣，能夠買賣的東西，能夠得到也會失去；而威信是一種技能，讓你運用個人影響力，讓別人心甘情願地照著你的意願行事。這是我們在學理上稱交易型(transaction)領導和轉型（transformation）領導的另一種說法，這兩種領導的方式若能適當地交互運用，組合，可以發揮領導的功能。

作者有兩個章節特別提到「愛」，愛是推己及人，找尋出別人的需求；同時，也為了滿足別人所需而努力，這就是僕人的意義，及這兩本書以「僕人」作為題目的真諦。作者引了聖經哥多林前書「愛的箴言」中，愛的「八大特質」包括愛是忍耐、恩慈、謙卑、尊重、不自私、寬恕、誠實、守信（後六個從原詩句中的否定改為肯定的說法），這些道理和我很敬重的日本「經營之聖」稻盛和夫的言行十分接近，他除了創立京瓷（Kyocera）、第二電電公社（KDDI），「盛和塾」等之外，最近以退休修行多年後，又以七十八高齡出山承接了挽救「日本航空」的歷史重任。他就是「勇於承擔」這項領導人特質的典範，他在「人生的王道」所提出的道理，以及他從創業以來的領導風格和僕人式領導十分接近。

在最前面我們提到，領導是一項技能，不是用看書就可以學到的，作者覺得人必須下定決心改變習慣，從「無知無覺、尚未學習」、「已知已覺、正在學習」、「已知已覺、已經學會」、到「不知不知、運用自如」。雖說「技能」會越用越純熟、舉一反三、觸類旁通，但知行合一在實務上很困難，這也是為什麼放眼望去，我們很缺好的領導人。多年前，在一次領導人的座談會中，張忠謀說在台積電，足以勝任領導人的不出一個手掌。當時同席的施振榮說在泛宏碁集團內可以獨當一面的領導人超過一千人（群龍計畫），這十足反應了二位對組織、領導及人才的看法與作法。我比較贊成在大小、組織不同的位階，我們都需要適合其所的領導人。

在美國的北達科他州（North Dakota）羅斯摩爾山（Rushmore）有四位總統的雕像（華盛頓、傑佛遜、林肯及羅斯福），美國歷屆有那麼多總統，為什麼是這四位？因為這四位影響力最大，在他們的領導期間，做了一些是對美國整個國家及美國人的影響最大的事情。在哈佛的另一本書「記得你是誰」，其中有一篇寫到為我們授課的一位老師，在這四座雕像下，被他女兒問到，你影響過什麼人？從此他很注意自己到底是否影響了上過他的課的同學。其實能上哈佛的不是現在就是未來的領導人，在每一堂課的互動，是否能影響他們變成一個較佳的領導人，對企業、對國家、社會都很重要。