Jordan Wen

2009.1.7 工商時報


在廿一世紀，我們所面對問題越來越複雜，例如：最近的金融海嘯，其起因病源及解救的處方，已不純粹是金融或經濟學者的專業所能涵蓋。很多議題都是跨領域的問題，而這一代的領導人及專家，大部分是「專業資歷」的成長背景，因此各國政要都顯得進退失據，沒有人對各項拯救方案有確切的把握。

在專業的領域，學術分工也越來越細，博士等高階人力其實都在很狹隘的範圍內專精研究，遑論對其他領域，在同一學門中不同的專攻也不容易對上話。2005年哈佛大學出版的《科學能成為事業嗎？》（Can Science be business?），深入地剖析生物科技從二十五年前，Amgen、Genentech 成功之後，給大家很大的期待，以為是生技新的紀元。但二十五年來，新藥的產出並沒加快，生產新藥的成本還一直往上攀升。所有的生技公司除了上述二家之外，並沒有顯著獲利的公司，這麼多年來所投入的研發經費不少，但甚少能轉換成經濟或保健上的收益。

不只生技學科如此，社會科學亦同，經濟、管理等學門的博士訓練也是越走越窄。因實證研究的論文較容易發表，但光資料的爬梳、效度的掌握、和統計的操弄佔去很多時間，養成很多「見樹不見林」的學者。而世界的變化因科技、市場、社會、政治的變遷，很多現象糾葛在一起，不容易用一種概念或思路來說明與分析，且有資料蒐集的落差，不容易快速回應決策者所需要的處方。

跨領域的學習與培養是大家很早就體認的事，但各學門都各有堅持，形成自我增強的社群。但跨領域及太創新的嘗試都不易找到立足容身之地，因此實際的發展非常緩慢。慶應大學的湘南藤澤校區是一個較突破現狀，未來導向較成功的例子。

有150年歷史的慶應大學，其創辦人福澤諭吉就是一位排除萬難，引進現代教育非常前進的教育家。他的勇氣、遠見和智慧，被認為對日本廿世紀的成長與發展有不凡的貢獻，因此福澤肖像成為日幣一萬元鈔票上的標誌。慶應建校以來一直秉持創新與務實的精神培養了很多術業有專攻的領導人，慶應也成為日本理、工、法、商、醫學的領導角色。

1990年更在湘南藤澤創設了第五個校區，這個校區的教學與研究完全不同於傳統的大學，這個未來導向的校園在最新的科技與豐富的自然環境中尋找平衡，有三個學群及二個研究所，及慶應的附屬初中與高中。三個學群是政策管理、環境情報、護理與醫療照護；兩個研究所是媒體與治理、及健康照護管理。以環境與資訊為例，就是橫跨兩個領域，並強調其互動與介面，情境也是內容的一部分(Context is part of content)。

因此一新校園的前瞻概念，吸引到很多有實驗精神，願意嚐新的教授，一起來創造一個充滿創新未來導向的大學。日本政府的M計畫都出自這個校園的教授。MIT多媒體實驗室的日本分支處也設在此一校區，前些日子，應SRIIAP「全球創新服務研發聯盟亞太分會」之邀，來台揭幕的日本代表，奧出直人(Naohito Okude) 也是環境情報學系的教授。

除了前瞻的教師，是否也需要不同於傳統的學生。因此他們的入學考試基本上只看英文、數學與日文作文。和傳統的大學七、八個科目都要列入成績，學生進來之後選定教授一起研究一個問題，並修習為解決問題所需的相關課程，他們所欲解決的課題，基本上都是跨領域的，如：政策形成與社會創新、環境設計與治理、認知、意會與生理技能等。

此外，此一校區連續多年都拿到許多國家的「卓越計畫」。同時在產官學三螺旋的合作也是各校區中最積極的；慶應的育成中心設在此校區，也是慶應大學衍生企業最多的地方。台灣許多學校欲求突破或差異化，慶應大學與湘南藤澤校區是是一個值得參考的對象。