今年科管所的台灣創新之旅，在農曆年前參訪了從北到南十三個機構，所涵蓋的主題包括品牌與創新（納智捷、太平洋自行車、鈊象）、不同形式的產研合作（南港生技中心、工研院開放實驗室、榮剛材料科技）、不同形式的產業聯盟（台灣創意設計中心、神隆製藥、寶一科技），及文創資產的保存及加值（傳統藝術中心、霹靂布袋戲）。有好幾個機構都是由CEO出面和我們做簡報或對談，這種第一現場近身的學習，對同學們的衝擊很大。這是我們在周遊列國後第三年舉辦國內的創新之旅，因事前做了功課，預先把問題寄給對方，對方都因被科管所挑選為參訪對象，特別慎重準備。
除了在原訂的主題有較確切的收穫之外，很意外在太平洋自行車與台灣神隆製藥看到＂把顧客養在自家後院＂的現象。兩家公司都有很強的製造能力，且有很好的研發平台，他們都接受委託研發或設計，因其技術與製造能力，並有快速成型（fast prototyping）及小量試產（pilot）等平台，成為其培養未來客戶的溫床。
這現象已超越過去的「代工」或「委託製造」，而是進入「委託研究及創新」，所需要的技術能力當然較高，除了製程、設計、研發流程，及產品技術都必須有其獨到的地方，造成差異化，讓一些有創意但沒有製造能力的小公司願意將其快速成型或小量試產的工作交過來（台積電應是此一模式的創新者）。因此他們的研發設計部門可以接觸全世界來的最有創意的人，使其自身創新能力可不斷提升；同時這些產品研發成功後，他們又成為其代工的不二人選。這就是開放式創新（open innovation）的體現,原創的概念可以來自組織外，透過自己設計的流程（Design rule）來鎖住（lock in）客戶，也就是「在自家後院培養客戶」。
過去在商管學院，「產品開發」的課較多，很少有「客戶開發」（Customer development）的課，甚至「業務開發」（Business development）的課題也沒有特別被重視，但這兩類的課題不只在實務戰術上很重要，像上述兩個例子，他們的技術策略、經營策略，都和未來顧客的培養鑲嵌在一起，這樣培養出來的客戶，因有很多相依性，之間需要很多信任，共同承擔風險及不確定性，不太容易臨時換夥伴。不同於過去的「市場」理論，只要你夠強夠厲害，就可在市場上爭勝搶到客戶，那些多半是價格導向的紅海市場，來來去去，但創新與藍海利基的客戶卻是要刻意培養出來的。
其實台灣已逐漸有許多這類型的公司，在全球創新價值鏈的合作體系內，台灣因代工所培養出來的製造能力，加上近年來設計、創新及在智慧財產權的累積，我們和大小品牌廠商之間的互動與關係已逐漸在優質化，很多最前緣的新產品開發，台灣已成為不可或缺（indispensable）的策略夥伴。這樣的角色若能繼續維持，就相對比較不容易被取代，也是台灣持續成長的立基所在。
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