什麼場合可以讓蕭副總統、經濟部次長、技術處處長、資策會董事長、前董事長、工研院院長、施振榮董事長、IBM總經理、Yahoo總經理、遠見社長、總編輯等人聚在一堂？答案是「全球服務創新研發論壇」的會議。「服務創新」從IBM宣稱轉型為服務業，推動「服務科學」以來，台灣各界包括工研院成立「創意中心」，「服務科技中心」，資策會成立「創新應用服務研究所」也已有一段時日。台灣各界對「服務創新」的理解還是眾說紛紜，從「服務研發創新聯盟」今年在台灣針對600家以上企業的調查，也證實大家的認知有相當的差距。
服務創新可以表現在創新的「服務內容」（便利商店代收水電費、聯邦快遞隔日送達服務），可以創新的服務遞送及顧客介面（增加服務的時間與地點，如銀行推出ATM服務、網路書店），也可表現在創新的經營獲利模式（從銷售轉為租賃，Google的免費模式等）。從全球以開發國家的經驗，這似乎已是一條不歸路，台灣過去的成就與核心能耐-快速交貨、低成本和代工模式可能無法支撐下一波的成長。
有人建議走品牌，有人建議轉向服務，其實兩者有相輔相成之處。宏碁的品牌與代工的緯創切割，兩者都走出自己的路。已有初步成果，華碩也在積極跟進。從代工走向「製造服務」的模式上，台積電、鴻海都走出強健的步伐，也成為另一種品牌。另一方面，服務業佔GDP的比重是另一重要的指標，未來台灣要有競爭力，占70％以上的服務業的創新似乎更是不得不走的一條路。否則台灣的服務業也淪為國外品牌的天下，從麥當勞到星巴客、7-11到全家，台灣人都為國外品牌打工，應不是大家所樂於見到的，因我們不是香港或新加坡。
在這樣的情勢之下，經濟部推動了一系列的創新服務科技專案，來協助台灣的產業轉型，包括長期照護、「製造服務化」與「裝置服務化」，但截至目前成功的案例並不多。我曾建議要多宣導、提供更多案例，但發現大部分的人，包括承辦的辦公室同仁、或提供案例的研發法人，在案例的選擇與詮釋上都有一些偏差，因此不易推動此一轉型。
資策會為「裝置服務化」出版了「裝置新藍海、服務新商機」一書，提出了「硬帶軟」、「軟拉硬」的策略及許多相關的案例。不管是「硬帶軟」或「軟拉硬」，既然是服務，其收入的方式和賣產品應該有不同，這是轉型服務很重要的關鍵。所舉的例子中，還是較少像IBM轉成以解決方案的服務收入超過其總營收50%這類的數據，也很少來說明iTune與iPod營業額的差異。
「服務裝置化」的思考是否才較能真正從服務概念出發，「裝置化」是因為服務概念說出來很快就會被模仿，但若能將部份的邏輯、運作及介面，相嵌在某種裝置上，這個裝置相關的技術就可以申請智財權，比較不容易被模仿，也較能發揮台灣製造的強項。但重點是這個服務必須是從需求面想出來、設計出來的，也就是對需求缺口或不被滿足的點出發。若是先設計了裝置，再來想如何藉此發展出服務，通常會受限於硬體或裝置，不易想出好的服務模式。若無法改變工程師及經營者重視有形、硬體的思維及心態，就像iTune不易由技術高超的SONY創造出來，好的「服務構想」會被工程師扼殺掉。
服務業的研發創新過程不同於製造業，但須經過概念測試、系統測試、及商業模式的測試，則是和里程碑的概念，不宜在沒有經過適當地測試之前就貿然投入太大的變革。在實驗及測試上，服務卻與產品有較大的不同，服務很難在實驗室或用模擬的方式作實驗，他會牽涉到較多的人機介面、服務介面、顧客介面等多重的交互作用，因此需要在比較實際的田野或現場來進行測試，於是有所謂「生活實驗室」（Living Lab）的出現，台灣雖有幾個機構開始在嘗試這類的實驗室，但都尚未到達可以系統性地將顧客反饋的使用經驗來做設計與創新。
在學術界也有不少學校投入「服務科學」的研究，並推出許多新的課程，日前服務研發創新的總裁Kris Singh來台，就特別指出學術界傾向將服務「一般化」尋求一些原則性、系統性的問題，但從健康照護、電信、金融到零售、服務的系統及需求都不盡相同，在實務推動上一定要落實到各個行業的垂直領域，發動焦點團體（special interest group）深入不同行業的特性找到服務改進的缺口，才有可能找到創新的突破點。各個服務的垂直領域都有很長的歷史，但其服務在日新月異的技術發展下，人們生活型態及偏好的快速變動，使得服務的創新機會有很多，但並沒有太多的企業能單獨去完成這些創新，因此聯盟共同研發創新變成有其必要性，我想Chesbrough的「開放式創新」及普哈拉的「N＝1、R＝G」那兩本書都是很好的參考資料。
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