搭建英雄的舞台
三星集團能有今天的成就，可歸諸於很多的原因，書中所介紹的16位領導人當然是重要的關鍵。以一個集團企業，除了領導人之外，組織的策略意圖，技術與人才的布局也很重要。三十年來，有些個人的觀察或許可以補充一些脈絡，協助大家對三星理解的拼圖。
第一件是1980年，雖然當時ITC產業還不是三星主要的事業群，其集團的影響力（佔韓國GDP的比重）也還沒有今天的規模，但三星已是一個傳統產業的集團，和大宇及現代三足鼎立。當時我在南聯大貿易商上班，負責編印公司簡介，免不了要參考日、韓大商社的簡介。我印象很深刻的是三星在全球的分支機構那一頁，所用的標題是「三星把韓國旗子插在世界地圖上」。當時台灣還是以小貿易商提著皮箱在全球接單的狀態，三星的業務已將其旗幟插在地球的各個角落。那個slogan充分地表達了三星經營者「全球化」的企圖心，國族主義下捨我其誰的豪氣。當年台灣還實施外匯管制，只允許製造業在海外直接投資設分公司，貿易商是不被允許的。
第二件是紐約上州的RPI（Rensselaer Polytechnic Institute）於1991年最早開設科技管理MBA的學位學程，三星在1992年暑假即派了三十多位中高階主管，請RPI的管理學院為其開設專班。我十分驚訝他們如何在知識地圖上辨識出科技管理的需求，同時這麼敏感地偵測到這個最新課程及師資，並快速做好此一安排。台灣的科技管理研究所的籌設也大約在那個時候，但產業界的認識又要晚了幾年。日本則遲至2004年才掀起「科技管理」的熱潮。後進國家對新興領域的想像是如何勾勒出來的？知識地圖又是如何建構出來的？相關的知識與能耐要向誰學習？我知道當時三星也有派人在RPI學習半導體的技術，或許他們就近獲得這個資訊。相對台灣的經驗來看，七○年代政府派員至RCA學習CMOS半導體技術之後，在九○年代個別企業和國外學研機構有較密切的交流者並不多，從媒體上知道的有上世紀末MIT「有氧計畫」的五個伙伴中有三家是台商，後來廣達也和MIT合作在雲端的前瞻研究。
第三件事是1995年前後三星設計院的設立，在這之前他們的工業設計被批評很多，於是從美國聘請了一位資深的前輩為其規劃設計院的成立，包括作業流程及學習課程。這位專家覺得他有必要多瞭解韓國的文化及常民的生活，當時的董事長馬上派了一架直昇機讓他快速飛到各地去體會認識韓國的特色。對核心競爭力的建構與投資手筆，台灣較少看到這方面的魄力。
以上這三個事例是說明一個快速成長、持續創新的組織，是如何展現其企圖與願景，吸引一流的人才，並加以訓練，這16位領導人的經驗與歷練，充分說明了領導人的養成。配合公司發展的技術與知識地圖也都即早展開，雖然韓國或三星也是「從模仿到創新」，但其技術自主創新的信念，使三星在半導體及行動通訊也都站穩了領先群的地位。
書中16位領導人最年輕的59歲，最年長的69歲，都是戰後嬰兒潮的世代，和台灣目前在檯面的領導人大約相仿。首爾大學畢業的有7位，高麗大學3位，延世的2位，精英基本上還是來自名校，有4人曾到美國繼續深造，只有1人有在美國公司工作的經驗，除了少數幾位，大部分的人都是畢業後就在三星集團或相關的事業工作，這些本土製造的人才，卻能撐起這麼全球化的公司，值得我們思考一下。
一個集團能做到多大和他能創造或集結多少領導人有關，十多年前在一次領導人的論壇中，張忠謀說台積電真正的領導人不出一個手掌，他對領導人的要求很高，因台積電要做的不只是世界一流(world class)，他希望台積電是世界之最(class of the world)。但同場的施振榮認為只要給年輕人機會，很多人都可以當領導人，泛宏碁集團可以有上千個領導人，那時適逢網路興起，創造了群龍的機會。顯然，兩位對領導人的認知不同，也各自搭建了不同的舞台。
三星集團所搭建的舞台，吸引了韓國年輕人拼命想擠進去，即使無法在裡面順利升遷，在三星二至三年或三至五年的經歷也很有用，對一個吸收最優秀人才的機構，若不能為他們創造歷練的機會，搭建其表現的舞台，也要讓他們離開組織去創造自己的舞台。
自古「一將功成萬骨枯」，我們在羨慕韓國三星的成就及這些傑出的領導人之餘，也可更宏觀地來看其相對的代價。爾近被議論的韓國政商關係，還有韓國大企業集團幾乎封鎖了中小企業的生存空間，或只能依附在大企業做為其小包商。台灣大企業的規模和自有品牌雖沒有韓國來的響亮，但我們較為普遍的「中堅企業」可能是台灣持續發展的中流砥柱，而不致於有太多大到不能倒的現象發生。
施振榮最近提到目前是一個鉅變，典範轉移的年代，窮則變變則通的情境較能磨練考驗人才，在優渥順利的環境中可能培養不出亂世的領導人。台灣未來的領導人可能還是會來自中小企業。時代雖能創造英雄，但也唯有英雄才能創造時代。
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