Jordan Wen

導讀 - 價值十億的經營藍圖

        藍圖（Blueprint）是作者在本書中刻意使用的「關鍵」字眼，它不是蓋房子的設計圖、指引未來方向的地圖，也不是一般所指的「藍籌股」（Blue Chip），如英特爾、奇異、IBM、可口可樂、迪士尼等知名企業。

扮演經濟創新引擎

        作者對藍圖企業的定義是，1980年之後上市的7,454家企業中，只有5%（381家）公司的營收成長到10億美元，但卻囊括2005年上市公司雇用人數的56%、市值的64%，凸顯出藍圖企業是美國經濟的創新引擎與成長核心。

        10億美元，在美國企業的發展上是一重要的里程碑，除了策略、市場、產品要對，在組織、人事、營運上也都一定要做對一些事，才能打下持續快速成長的基礎。10億美元營收約新台幣330億元，在台灣已可排名到製造業的80名、服務業的30名。以台灣企業的規模來說，我想可以把這個門檻看成是100億元（製造業排名約230名、服務業排名約115名），這正是由中型企業蛻變成大型企業的關卡。

        在1985年經典的《創新與創業精神》一書中，彼得杜拉克早就觀察到，美國已進入「創新與創業型」的社會。美國的成長與繁榮，並不是由30年以上的大公司在支撐。2006年財星前百大企業只有六家屬於藍圖公司，知名的大企業並不能充分反映美國當前創新與成長的動態性與經濟事實。

        企業都有其生命周期，會成熟、衰老，連蓋茲都說微軟並非不朽的，他只希望那一天晚一點來到。《創造性破壞》一書中也曾指出，根據麥肯錫的資料庫，不管是財星的千大企業、S&P的500大企業，長期來看，即使是「長青公司」終其個別企業生命周期，其股東報酬也不一定能超越股市平均值。

        從「追求卓越」、「基業長青」到「 A到A+」，每隔數年就會有管理學者提出不同的研究，包括運用上市公司經年累月大量的資訊建立資料庫，再加上深入的訪談，試圖以此捕捉與闡述企業經營成功之道。在這麼多耳熟能詳的著作之後，這本書還能提出什麼新觀點？

        本書作者湯姆森曾在北電及惠普擔任高階主管20年，參與帶領企業快速成長階段，也在麥肯錫任職五年並擔任副董事長，他對於公司在「快速成長階段」共有的經營秘訣感興趣。

成功的關鍵七要素

        作者一個有趣的洞見是，將藍圖企業營收成長的時間結構分成「從車庫起家到轉折點」、「從轉折點到10億美元營業額」兩部分。他發現不同企業的轉折軌跡並不相同，例如Google花了二年、思科花了七年才達到轉折點，但達到轉折點之後，同樣都在四年內達到10億美元營收。在作者的研究中，藍圖公司的成長軌跡可分為三群，分別是在轉折點之後以四年、六年及12年，達到10億美元營收規模。

        根據他的研究成果，不論景氣好壞，美國持續誕生藍圖企業，過去十年每年平均新增31家。這些藍圖公司都能力行以下七件事：

1. 創造並維持突破性的價值主張，不只提供功能利益，也實現無形利益和情感利益。

2. 在成熟市場也能開發高成長的市場區隔。

3. 讓忠誠顧客成為企業營收的超級發電廠。

4. 與大企業合作，借力使力進入新市場。

5. 創造正盈餘和正現金流量，成為締造驚人報酬的大師。

6. 內外兼顧的管理團隊，要有動態搭檔才行。

7. 由要素專家組成董事會，而非投資人與經營團隊。

        作者所探討的公司，和我們科技管理研究所創新研究的對象雷同，都是新興且快速成長的公司，且他們的關鍵七要素和我們論述的「創新營運模式」———創造價值、整合資源、形成事業網路———大同小異，但他說得更為具體、更能操作化。

整合資源 創新市場利基

        美國的藍圖企業和一般的常識迥異，只有18%是資訊科技企業，反而非必需性消費類別—包括零售商店和網路零售業等占了26%。作者剖析「創造價值」的主張有三類：

        第一類是「新世界製造者」，他們為全球顧客與家庭塑造新生活方式，且發生鉅大的影響力，如Amgen、eBay、雅虎、思科等公司；但第二類，與克里斯汀生「創新者的解答」所提的類似，藉由發現未滿足的需求，而開闢新的市場利基，如Veritas、Siebel system、Coach、星巴克等；第三類則是與既有供應商相比，能提供突破性價格水準的企業類別殺手(Category killer)，如Staple、Home Depot、Best Buy…等。在頂尖藍圖企業所創造的市值中，後兩類占了49%，可見並非「新世界製造者」才能創造高市值。

        在「整合資源」方面，作者強調與忠誠顧客密切配合，也和普哈拉的「與顧客共創」不謀而合，讓顧客占有率（非市場占有率） 提高，亦即提升營收的「品質」。趨勢科技董事長張明正在一次演講中也提到，好品質的營收就是降低「持續穩定」(recurrent)收入的成本，這樣才能創造驚人的報酬，例如忠誠顧客每個月會到星巴克15至20次，每月在星巴克消費約50美元。

專注有衝勁的領導團隊

        在「形成事業網路」上，作者發現與大企業合作可借力使力進入新市場，像微軟與IBM、Siebel system與微軟及安德信、eBay與美國線上、基因科技與禮來公司、雅虎與AT&T的全球網（WorldNet）等，而P&G則堪稱大企業／小公司聯盟關係的翹楚。

        總而言之，藍圖企業便是：能夠專注於實現關鍵利益，吸引最理想的顧客區隔；持續實現新的利益組合，與目標顧客創造持續的關係；充分利用許可利益，產生驚人成長。

        藍圖企業的領導團隊，除了要有足夠的專注力與推動創新的衝勁之外，也要有能力同時管理七要素。這些秘訣透過作者研究的數據，所列舉的實例，雖是後見之明，但證據確鑿，有為者亦若是，可成為快速成長的藍圖企業，達到10億美元的境界。