Jordan Wen

自從稻盛和夫接掌日航董事長，擔負起其再生的任務，我就很想了解其作法和成果。沒想到「經營之聖」稻盛先生奇蹟似地只花了兩年八個月，就讓日航轉虧為盈又重新上市。這個再造（turnaround）的過程應會成為企業管理的經典，也很高興有這樣一個作者群將其經過很真實生動地做了紀錄，我很樂意和大家分享我的心得。

本書所描述「破產前的常識」：「國家航空不會垮」，「從不質疑成本是否有必要」，「事業計畫不是由自己擬定」，「別的部門如其他公司」，「比顧客重要的是工作手冊」，「經營是經營、現場是現場」等。這些不只是日航，也是許多大型公司或國營企業的共同現象，只是嚴重程度的差別而已，相關的經營者、幹部、或員工看了應該會冒一身冷汗吧！

作者將這些共通課題歸納成三個屬於經營基礎面：1. 沒有共同的價值觀，2. 現場員工缺乏參與經營企劃意識，3. 經營群與現場員工之間有距離。三個屬於工作現場面：1. 無法站在顧客的立場思考，2. 現場沒有領導，3. 沒有橫向領導。這些課題看起來都很熟悉，其實重整再造的功力不在「知道」，而是這麼龐大的組織要如何改造。

更生計畫雖可免除其沈重的債務，使其有空間進行結構改革，日航的V型反轉，在開源節流之外，還有額外四百億無法解釋的盈餘。本書的書寫架構就從這裡展開探索，一般在商管院策略的課程或個案，很多是沒有量化的數據，但日航這個個案有各種數據，可以呼應、驗證相關的策略作為。就像稻盛常說「數字自己會跳出來」。航空服務業尤其要眼觀四方，看得到天空自然的顏色，這種強調對經營數字、對現場的敏感度，與將經營哲學牢記在心是一樣的重要。

他們從最高階的五十二人進行「領導人教育」開始，經過一個多月十七次的課程，加上每人1300圓的「酒聚」，打破高階經理人之間的隔閡，建立起經營理念與共識，接著再往下一層去擴散。日航的企業理念是要「追求全體員工物質、精神兩個層面的幸福」，相對於服務顧客及貢獻社會，員工還是擺在最前面。這是很多經營製造業，甚至服務業的人不易明瞭的。因服務業最終是靠人在傳遞價值，而不是資本或資產（好的飛機、裝備、機場）。稻盛就主張「對人而言，何者是正確的，請依此道理做判斷。」這麼簡單清晰的核心概念。

在討論日航這個個案時，有些不能忽視的獨特因素，稻盛對航空業並不熟悉，有很多航空業的專家要獻策，他全部都拒絕了。他只用自己的方式（京瓷、KDDI、和盛和塾的經驗）。後來JAL的哲學有90%和京瓷相同，因經營的本質是相同的。台灣殊少有這種背景的企業家，可以讓台灣重病的企業的再造。

稻盛先生的哲學、精神、領導、及現場主義固然絕對重要，整個重建團隊的其他人物還包括從京瓷調來的大田嘉仁專務、2010當時的大西賢總經理、加上現任總經理木義晴等也功不可沒。在本書的最後有一些人物專訪，更可從不同角度收三角驗證之效。

311福島事件也是天賜良緣，它提供了一個日航員工幹部實踐其企業哲學的機會，他們如何「擺脫工作手冊」，有時效性地「利他」，在日航重生的同時也加入貢獻於日本的重建，是很感人的篇章。

當然在較具體的管理制度上，透過部門會計獨立，進行「意識改革」也很重要。讓各航線收入成本變透明，提供服務的事業支援部門與四個總部，都需建立收入成本的意識，並讓負責的董事進行報告，才能貫徹其鼓勵第一線人員都能參與經營企劃的意識。

本書很翔實地紀錄這二年多來JAL重建成功的過程，但JAL未來將面對的問題還很多，如日航不再是國家航空公司，廉價航空的興起會不會讓日航的服務顯得過剩，甚至稻盛功成身退後，改革的意識會不會鬆懈下來都是挑戰。