「文化長」是一個時髦的頭銜，在企業轉型、從製造轉向服務或品牌的課堂上，我都會談到「文化長」在未來企業組織中的重要性，將不亞於其他的高階主管（CXO）。「文化長」在實務上其實沒有太多可參考的案例，尤其是台灣。我所認識的第一個文化長──陳怡蓁，以這個身分書寫的《創趨勢, 我們不做Me Too》正是及時雨，為管理學界、為台灣正尋求轉型的企業，提供了淺顯易懂、真實具體的案例，說明了「企業文化」是如何成形、運作、傳承、交棒，以及度過危機的實證；對「文化長」可為企業及社會帶來什麼價值，也有第一手、極生動的敘說。
這本書我花了比平常更多的時間仔細閱讀，因為怡蓁實在寫得很用心，我深怕漏掉字裡行間重要的「文化意涵」，或「企業文化」的重要線索。我必須說，我是熱淚盈眶地看完第三部「文化的驗證」。那是市場信譽的危機大考驗、企業的生死交關，尤其剛當上執行長的陳怡樺，在日本五九四危機的記者會上脫稿演出的道歉聲明，強調是「為了創新而犯錯」，讀時淚水不禁奪眶而出。怡蓁寫得太精采了，還原當時的經過，畫面一一浮現，公司每一位幹部的心情、表情、動作都躍然紙上，尤其是陳怡樺上陣前的細節，以及在危機處理時為問題定調（frame）的睿智，可以拍成很感人的電影，將會是「企業文化」及「危機處理」的重要教材。
這是一本談管理、創業，乃至企業文化的書，也是創業三人組的「生命故事」。草創時期即依三人個性立下核心精神：「改變、溝通、創新」；後來在日本上市，變成一個台灣少數真正「多國籍」的企業，其文化融合的個案在哈佛課堂上被討論過。趨勢的文化如何支撐張明正優雅的退場也很有意思。他們巧妙地和哈佛教授合作「透明金魚缸──真誠對話」的健檢計畫，順勢將接班人陳怡樺推上舞台。陳怡樺也接得很好，藉新人上任，因應策略的改變，將地區組織結構調整成以客戶別的型態。
趨勢三人組都不是正式企管出身，反而不受拘束，走出不一樣的路，包括困擾許多企業的傳承與接班。這些文化上重要的建樹都需要經過溝通、布達，也需要適當的舞台或情境設計。趨勢科技多年來各種重要轉折的活動安排與進行方式，都可看到怡蓁的創意與鬼斧神工。這種隱形能耐可能是一般很理性、很功能導向的管理教科書容易忽略的，這本書剛好補足企管書市上的不足。怡蓁洗鍊的文筆又很巧妙地將個人、家庭、父母、子女和事業間交錯的影響，做了很真實也很有說服力的串接。
一般管理書籍都要求客觀、中立、去個人化（depersonalized）。我卻覺得有血有肉、有淚有汗的書寫才能啟動同理心，讓讀者瞭解事業經營的全貌。抽象的原理原則，很難將之應用到自身的處境。怡蓁在實戰中的積累與實踐，書中對各種理論的驗證與呼應，十分難得與珍貴。
「趨勢科技」公司本來就是「科技與創新管理」教學中重要的案例。病毒隨著電腦架構而演化，防毒的措施從水龍頭到大樓水塔到自來水廠的比喻，很貼切地描繪了趨勢科技隨著網路平台技術的提升，各階段的策略與解決方案都需不斷精進。掃毒軟體到底是技術，還是服務？到了雲端的時代呢？顧客的需求是「無毒」世界，還是「維持線上生產力有時比立刻掃毒更重要」？這正是趨勢科技案例有趣的地方，因為與時俱進，永遠有新的議題可以討論。
和明正夫婦結緣應該是在一九九九年網路泡沫之前，也就是網路創業最夯的時候。那時候吳校長剛接任政大商學院院長，我們經常收到許多寫得很差的事業計畫書（BP），覺得可以開班來教授想創業的人寫BP，於是一起邀了七家創投公司來贊助這個計畫，明正兄是其中一位。二○○○年政大EMBA開設「趨勢科技講座」，邀請趨勢團隊為主的創業家及專業經理人來進行主題演講。我記得在第一講的時候，明正就開放讓大家建議想聽的講者名單。學校的教授很少能「以客為尊」到這個地步，「客戶心聲」（customer insight）是趨勢的一種習慣，也是一種文化。
之後，明正又贊助並促成哈佛「學習者為中心的個案教學」計畫，我也是第一批學員。二○○七年創辦若水時，明正也參與政大「未來發生堂──社會創新與社會企業」的活動。他對創新事物的敏感度與實踐力向來不遺餘力，比如台灣在引進「世界咖啡館」及TED時，也都看到明正的身影。
回顧這些歷史與因緣，除了感謝之外，也讓我們看到他們在本身的事業之外，對台灣社會各界一路的協助與陪伴，適時引進各種新的想法與做法，包括本書的創作及故事。這正是趨勢企業文化「改變、創新、溝通」最好的寫照。
台灣有你們真好！
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