Jordan Wen

從製造創新到服務創新
經理人月刊2011.11

自從2004年IBM提出「服務科學」的想法，且努力將公司轉型為以服務為主的公司，
引起全球的產、學、研的注意。但能起而跟隨轉型成功的公司尚不多。
工研院在此趨勢下也設了「服務業科技應用中心」，曾在科專的支持下，
推動「服務研究創新聯盟」(Service Research Innovation & Initiative, SRII)的台灣分會，
並進行了台灣企業「服務創新準備度(readiness)」的調查，最近又和「辨識與安全科技中心」業務整併，
融合為「服務系統科技中心」，希望能協助服務業或製造轉服務的輔導需求。

資策會的「創新應用服務研究所」以軟帶硬，也發展出「服務體驗工程(Service Experience Engineering ,SEE) 」、
「FIND趨勢研究顧客需求研究」、「技術應用觀測」等工具，漸漸走出一條路。
「台灣服務科學學會」在「財團法人溫世仁文教基金會」的贊助下，於去年正式成立，
過去二年市面上也有幾本「服務創新」的書出版，如「服務科學入門10講」、「服務創新時代關鍵報告」。

我在不同的專欄陸續寫了不少和服務及服務創新相關的文章。遠見也開始做「服務業大調查」，
台灣的傳統服務業在遠見的神秘客挑戰下，兢兢業業在求進步。有許多製造業想轉型，也為他們上過一些課，
但一般製造業似乎還是對「服務創新」的思維很難掌握得精準、說得清楚，因習慣了製造思維，改不了以產品、生產為主的組織文化。

服務創新不同於以往大家比較熟悉的產品創新或製程創新，最大的不同來自服務業的特性──「生產與消費」是同一時間發生（如理髮、餐飲），
因此不像產品，服務不會有存貨；其次，需求常因人而異，服務的提供需要「顧客的參與」（如指定髮型、量身訂做的服裝），
製造業賣商品，有實質（tangible）的東西在移轉，在特定的時間交貨，通常可「銀貨兩訖」。
從投入到產出，可以標準化需求預估、進料、製造、銷售的「線性」流程，因此製造業習慣用價值「鏈」來看待。
但服務並不是這樣，服務業因需考慮個別差異，難以標準化，更重要的是，
這些「個別需求」是供應系統中不可或缺的一部分，且在過程中需顧客不斷地參與。
因此適用於製造業的傳統「價值鏈」概念基本上並不太適用，反而「共創」的概念或許比較適合來描繪其樣貌，
想想(如建築設計、律師服務、醫療服務的進行過程，供需雙方的持續互動。

也因此，服務創新的智財權歸屬及認定，會因顧客參與貢獻的階段不同、程度不同，處理起來也不一樣，
技術移轉及合作的型態，也會很不一樣。服務的創新通常需要經過概念驗證(proof of concept) 、
其次是服務驗證(proof of service)，服務驗證很難在實驗室中完成，許多服務界面需要有現場硬體設施的配套，
與接受服務的消費者之互動，這部分配合廠商的參與相對關鍵，很多服務界面的「除錯」，
甚至「創新」都是在田野實驗中才會發現的，對智財成果的貢獻度要如何協商、分帳，
成果在移轉要如何規範乃是一大問題，尤其是有公資源(如科專)的參與。

商業驗證(Proof of Business) 中最重要的是「收費方式」，誰付錢?如何付?
律師、建築師的酬勞給付和貨品買賣大不相同，服務的標的是一連串的過程，如:建築圖、打贏官司，
最終結果是否滿意，不到最後一刻並不知道。但服務提供者要花很多時間、心思，可能須按里程碑分次付款。
以上所提這幾點特性，值得有心想轉型的組織想一想。