日本在失落的十年(1993-2003)之間，主要的企業不斷地企圖瘦身轉型，其中像三洋、夏普都先後提出要從「製造業」轉到「創造業」，到底創造業和製造業主要不同在哪裡。
上個月到日本短暫出差，有機會在芝浦工業大學聽兒玉文雄教授的課，總結他二十多年對科技管理研究歷程，了解到創造業這個概念他早在八零年代就提出來了。當時他看到有些公司的研發費用已超過其資本支出，也就是傳統製造業是以投資新的工廠、製程設備來增進其產能與競爭力；但當時就已有一些公司是投入更多R&D來創造知識，增加公司的智慧資本，再以智慧資本來創造差異化的優勢，他就稱這類的公司是「創造業」。
而日本全製造業在1980年之際，研發費用約是29兆，設備投資是44兆，兩者的比率是0.66。到1985年之際，兩者比率是1.01，到1987年比率已達1.47，研發費用已達61兆，而設備投資反而降到41兆。就個別公司來看，1985年到1987年的平均，日立、松下都超過2，富士通、日產、本田、三菱電機、武田製藥都在1.5左右。亦即這些公司從「製造的」轉型為「思考的」企業集團。
他因提出這個觀點受到國際的矚目，陸續發表在1990 IIASA於蘇聯的論壇、IEEE Spectrum(1990, Oct.)，因而受邀於91年到哈佛去當客座教授，那也是我第一次認識他的時候。92年他在「哈佛企業評論」發表了一篇「科技融合」，提出Demand articulation的概念，也是台灣欲從代工升級到自主創新的重要能耐。
之後，他繼續追蹤創造業的問題，並精進其統計數字，如：為R&D的設備投資是否也重覆列在資本投資；同時為排除景氣週期變化，改用五年移動平均來長期觀察這個議題。在美國期間，他的美國學生也做了同一時期1985～1987年的美國研發費用與設備投資的分析，發現通用汽車是0.43、福特汽車是0.64、IBM是0.74、GE是0.61、石油公司則更低，Exxon、Mobil及Texaco、Shell都只有0.09，但在醫療器材公司則平均在1.07，也反映不同產業別的研發密度。
後來兒玉教授又發展出「戰略轉換」的可視化(量化)分析，企業最高決策者通常得在技術、製造與營銷三者之間找到平衡點，而這三者的衡量指標可分別從研發費用、設備投資及營業費用等。例如用營業利益與R&D支出的比，可看出研發效率；研發與營業費用的比，可判斷公司的企業策略走向，是偏技術還是偏業務。結果很有趣，可充分反映出公司CEO的決策，如Canon過去二十年這個比率十分穩定；相反地，NEC在其為人熟知的C&C概念之後，其策略幾乎每五年就一個大翻轉，每次轉折點也都是CEO換人(這雖然是常識，CEO換人新官上任三把火，或者是經營有問題才換人)，但因他用的資料都是五年移動平均，因此可消除決策執行的遞延性或者是景氣的起伏，因此在預算上的取捨確實攸關其策略。
此外，兒玉教授Demand articulation的概念是，當公司的同仁在市場上發現有新的需求時，他們能比較清晰且精緻地「表達」出來，並且能將這些需求轉譯為產品或服務的規格，讓工程師可以迅速地將產品開發出來，這是我們欲擺脫代工，進入需求導向、產品設計或品牌的重要能耐，而這種能耐的培養，除了要有市場的敏感度，也要有專業及跨功能的經驗與能力。
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