創新是一個事件、一個器物，還是一個過程。一件目前會被我們稱為「創新」的器物或商業模式，其實多數是經過長時間多個角色參與，累積合成（cumulative synthesis）地演化，而非偶然或天縱英明的靈光一現。如「創意成真」一書中的許多例子：
大部分的創新點子、發明、或專利並沒有被利用或授權，也沒有先佔優勢，能夠成為「創新」都是已被多數人使用的東西，且和原來最早推出的產品形貌，甚至使用方式都有很大的不同。
因此真正的發明人或率先推出產品者，通常不是目前我們記得的人或公司。大家會記得的創新案例，且實際因「創新」而獲利者，如表4.1中的免洗尿片的寶僑、錄放影機的JVC、網路書店的亞馬遜，都並非最早做出產品的「創新者」。這些觀點其實在三年前的「野心與願景」（How latecomer dominate the market）就已探討過先動者優勢（First mover advantage）的迷思。
會被大家肯定或傳頌的創新，多半是因其創造的「價值」，受到顧客的喜愛而創造出新市場，改變了大家工作及生活的習慣與方式，也造就了一批新的生產者、供應商及服務業，如個人電腦，網際網路、行動通訊等產業的興起。
另有一些創新是改變了「交易形式」，可能改變了交易標的物、交易的對象，或交易的情境，將原不可交易的東西變成可以交易。例如：台積電晶圓代工模式的創新，即是將原來IDM整合在公司內的流程切割出來，替無晶圓廠的IC設計業者製造服務；或某種藥從需要護士注射改變成口服，病人可自行服用。這些都是交易供輸的形式、對象、情境不同的創新。
創新之所以被採用，不論是消費者或廠商，通常是因為交易介面被標準化、模組化，可以降低交易成本，或者汰舊換新的轉換成本很低，積極的採用動機促成了供應鏈的整併或解構，如行動通訊產業，從當初各國電信公司一家包辦所有的電訊服務與產品，到今天多元的各階段服務及產品提供者的垂直分工，就是一連串切割解構的過程。晚近又開始有不同的業者試圖進行上下游的整合，如手機廠商與作業系統商，內容集合商或加值平台，造成價值鏈的另一次合縱連橫與重整。
本書將創新的類型依「創新對消費者之習慣和行為的影響」與「創新對已具規模企業之能力與關連性資產的衝擊」分成：重大的創新、革命性創新、漸進式創新、策略性創新，並據此區別出既有大廠商與創新廠商各自的擅長與機會，作者將創新的歷程分成拓殖（colonizer）與整併（consolidator）兩階段，而這兩階段所需的能耐與資源是不同的，這部分論點和克里汀生的「創新的兩難」相似。
新進廠商的資源不多，但也因此沒有太多的束縛，如果看準了市場缺口，過度滿足、尚未被滿足、尤其是尚未消費的市場，同時能提出適當的解決方案，通常就能攻下創新的灘頭堡。但要再繼續前進佈局，則需要更多的互補性能耐與資產，很多創新啟動者都不具備，也無法即時調整，而喪失了一統江山的機會，拱手讓給資源較多的既有廠商。錄放影機先推出的是安培（Ampex），但後來居上的是JVC。
既有大廠商的價值、優先順序、資源與流程都不適合去進行會破壞既有市場及供應鏈的革命性創新，但是當創新的風險與不確定性降低，主流設計形成之際就需要許多資源來進行整合，大量生產與行銷的龍捲風暴（Time to Volume）就很適合大廠當仁不讓地介入。電腦斷層掃瞄是由EMI最早推出，但卻由奇異醫療創造出大量市場。
因此作者建議兩者不必然要敵對或競爭，可採取「開放創新」（open innovation）的概念相互合作，各司其職，讓創新的點子與啟動先隔離養在組織之外，適當的時機再進行整併，或先由內部發展再進行分割，達到雙贏多贏的局面。
從創新的擴散到社會普遍接受，需要許多外在條件的配合如：寬頻基礎建設的投資促進了韓國網路遊戲產業；法令的鬆綁，促成行動及數位通訊的蓬勃發展；通路的布建（如加油站、加氣站或加電站），就影響汽車、瓦斯車、電動車的社會接受。這些外在條件的配合，大公司也比較有能力去主導或影響。
最後，作者也把鏡頭轉到創意產業，和傳統製造業主要不同的是：創意產業靠的是差異化、客製化而產生價值，不是靠規模或標準產品。台灣的中小企業在少量多樣的彈性與供應速度素有優良的傳統，但在生產基地外移之際，島內要往創新的方向發展，從IC設計的市場佔有、工業設計嶄露頭角，及少數創
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