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溫肇東專欄
在諸多新興市場中，印度市場比中國市場還要複雜許多，它擁有多重衝突卻共存的價值，多元的商業與文化樣貌。對印度稍有研究的人，對於形容印度這個國家的關鍵詞中，最常出現的是「衝突」、「多元」、「複雜」、「不可思議」，而這些的詞句背後，其實蘊藏著許多「創新」的重要線索。
在一個沒有衝突的組織、單一價值的社會、簡單的文化組成不太容易產生所謂「創新」的能量。反而是像印度這種國家能透過一些多元衝撞與融合，在九○年代開放之後，讓創新力量源源不絕地產生，經常能出現一些讓世人「驚喜」的傑作。印度的文化創意產業重鎮，如「寶萊塢」產製出全球最多的電影，已經吸引許多創意人士前往印度取經；又例如印度的窮人很多，許多企業為了要拓展「內需市場」，專注於開發金字塔底層的財富，包括七萬台幣有找的車子、20美元的筆記型電腦、與20元的手機等「平價創新」的浪潮。
國際級的試煉
最近，我跟學生們進行哈佛大學幾個有關印度的個案討論，其中有一個是印度TATA集團的TATA Consultancy Serviece（TCS）公司是否要投標印度政府的e化工程MCA （Ministry of Company Affairs）21 projects，其內容是要在60禮拜內將原先75天的「公司登記流程」透過e化縮短到4小時，且是在全國53分處辦理，同時要吸收這個部會原有1400位員工。在這個個案討論中，學生必須「設身處地自己是CEO的情境」，去分析這個BOOT (Build, Own, Operate & Transfer)的七年合約專案是否值得投標。在課堂上的辯證前，20位學生投「贊成票」，另3個「反對票」，當然各有其主張的理由。「贊成票」的原因是承接這個這麼複雜且高難度的專案，會讓TCS邁向一個更高的境界，在全球e 化專案市場無遠弗屆。投反對票的三人則提出本案的許多風險，覺得這是一個不可能的任務，印度的e化與網路工程的穩定性，官與民的網路素養或成熟度(readiness)都攸關本案的成敗，且其付款是以其服務水平而定，那1400位員工的處理等，不確定的風險太多。不過藉由釐清每個決策的利益與風險，把問題愈講愈清楚，最後反對的陣營反而多了一人。贊成者還持正面積極的看法，不捧政府的場可能會有「政治不正確」之嫌。
除了TCS之外，其實印度有許多軟體公司朝向國際化，其發展的經驗很不同於台灣，但是每一步都有其艱辛之處。例如Infosys軟體公司在成立之初，挑戰印度的商業陋習，堅持不送客戶或政府機構紅包，而是憑著技術的實力，及在財務壓力下，一點一滴在印度國內市場站穩腳步，並接軌國際，才有今日的成就。而Wipro也是透過CMM、CMMI等能力分級制度的建立，精實管理、與品質控管，立於不敗之地，為印度的「軟實力」成功的另一典範。
國際標是最佳的練兵機會
想要強化企業的實力，就要跟國際接軌，承接國際專案是其中一種途徑。像上述TCS的複雜度不下於國際的水準，而且有這麼多條件限制，即便是對於印度第一大軟體公司TCS來說，承接與否都不是一個容易的決定。如果能夠衝破這一關，公司就會整個脫胎換骨，蛻變成一家更具有全球競爭力的企業。
宏碁在1998年曾經承包第13屆曼谷亞運的資訊工程，以個人電腦取代大型主機，成功承接整個大會的資訊工程，各項資訊、各項成績的記錄、發布不容絲毫差錯，讓參賽選手、教練、後援人員及記者都能取得即時資訊。從1997年宏碁取得亞運的贊助商資格之後，就投入了600位IBM級的工程師，一半從台灣派去，一半在當地取材，這些人才可說是一時俊秀，他們在亞運專案的成功，提升了宏碁在大型資訊系統整合的能力，可謂經典的專案管理經驗，具有深遠意義。很可惜，很少聽到宏碁內外分想這個專案的國際級經驗。畢竟，這對於國內業者投國際標，是非常難能可貴的里程碑。
台灣的大陸工程這幾年看好印度的成長力道與基礎建設的龐大需求，也在印度做出10億美元的業績。中鼎工程常年以來，也在全球各地承接各種標案。但是除了基礎建設的工程專案外，我們更樂見許多創新的科技化服務業可以跟國際賽事或活動接軌。因為，只要通過這種大型複雜的「痛苦成長」經驗，就可以把自己的實力往上墊高，變得更有國際競爭力。（整理／許立佳）
在諸多新興市場中，印度市場比中國市場還要複雜許多，它擁有多重衝突卻共存的價值，多元的商業與文化樣貌。對印度稍有研究的人，對於形容印度這個國家的關鍵詞中，最常出現的是「衝突」、「多元」、「複雜」、「不可思議」，而這些的詞句背後，其實蘊藏著許多「創新」的重要線索。
在一個沒有衝突的組織、單一價值的社會、簡單的文化組成不太容易產生所謂「創新」的能量。反而是像印度這種國家能透過一些多元衝撞與融合，在九○年代開放之後，讓創新力量源源不絕地產生，經常能出現一些讓世人「驚喜」的傑作。印度的文化創意產業重鎮，如「寶萊塢」產製出全球最多的電影，已經吸引許多創意人士前往印度取經；又例如印度的窮人很多，許多企業為了要拓展「內需市場」，專注於開發金字塔底層的財富，包括七萬台幣有找的車子、20美元的筆記型電腦、與20元的手機等「平價創新」的浪潮。
國際級的試煉
最近，我跟學生們進行哈佛大學幾個有關印度的個案討論，其中有一個是印度TATA集團的TATA Consultancy Serviece（TCS）公司是否要投標印度政府的e化工程MCA （Ministry of Company Affairs）21 projects，其內容是要在60禮拜內將原先75天的「公司登記流程」透過e化縮短到4小時，且是在全國53分處辦理，同時要吸收這個部會原有1400位員工。在這個個案討論中，學生必須「設身處地自己是CEO的情境」，去分析這個BOOT (Build, Own, Operate & Transfer)的七年合約專案是否值得投標。在課堂上的辯證前，20位學生投「贊成票」，另3個「反對票」，當然各有其主張的理由。「贊成票」的原因是承接這個這麼複雜且高難度的專案，會讓TCS邁向一個更高的境界，在全球e 化專案市場無遠弗屆。投反對票的三人則提出本案的許多風險，覺得這是一個不可能的任務，印度的e化與網路工程的穩定性，官與民的網路素養或成熟度(readiness)都攸關本案的成敗，且其付款是以其服務水平而定，那1400位員工的處理等，不確定的風險太多。不過藉由釐清每個決策的利益與風險，把問題愈講愈清楚，最後反對的陣營反而多了一人。贊成者還持正面積極的看法，不捧政府的場可能會有「政治不正確」之嫌。
除了TCS之外，其實印度有許多軟體公司朝向國際化，其發展的經驗很不同於台灣，但是每一步都有其艱辛之處。例如Infosys軟體公司在成立之初，挑戰印度的商業陋習，堅持不送客戶或政府機構紅包，而是憑著技術的實力，及在財務壓力下，一點一滴在印度國內市場站穩腳步，並接軌國際，才有今日的成就。而Wipro也是透過CMM、CMMI等能力分級制度的建立，精實管理、與品質控管，立於不敗之地，為印度的「軟實力」成功的另一典範。
國際標是最佳的練兵機會
想要強化企業的實力，就要跟國際接軌，承接國際專案是其中一種途徑。像上述TCS的複雜度不下於國際的水準，而且有這麼多條件限制，即便是對於印度第一大軟體公司TCS來說，承接與否都不是一個容易的決定。如果能夠衝破這一關，公司就會整個脫胎換骨，蛻變成一家更具有全球競爭力的企業。
宏碁在1998年曾經承包第13屆曼谷亞運的資訊工程，以個人電腦取代大型主機，成功承接整個大會的資訊工程，各項資訊、各項成績的記錄、發布不容絲毫差錯，讓參賽選手、教練、後援人員及記者都能取得即時資訊。從1997年宏碁取得亞運的贊助商資格之後，就投入了600位IBM級的工程師，一半從台灣派去，一半在當地取材，這些人才可說是一時俊秀，他們在亞運專案的成功，提升了宏碁在大型資訊系統整合的能力，可謂經典的專案管理經驗，具有深遠意義。很可惜，很少聽到宏碁內外分想這個專案的國際級經驗。畢竟，這對於國內業者投國際標，是非常難能可貴的里程碑。
台灣的大陸工程這幾年看好印度的成長力道與基礎建設的龐大需求，也在印度做出10億美元的業績。中鼎工程常年以來，也在全球各地承接各種標案。但是除了基礎建設的工程專案外，我們更樂見許多創新的科技化服務業可以跟國際賽事或活動接軌。因為，只要通過這種大型複雜的「痛苦成長」經驗，就可以把自己的實力往上墊高，變得更有國際競爭力。（整理／許立佳）
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