推薦序—成長的賭局如何賭勝算較高
在工業革命以前的農業社會，不論在西方或東方，年復一年春夏秋冬四季循環，並沒有”成長”的概念。直到工業革命之後，成長的概念才逐漸形成，從此成為各種組織追求的目標。但經過一、二個世紀，全球經濟快速發展、市場開拓、資源開發，無所不用其極，於是於1970年代初，「羅馬俱樂部」即提出了「成長的極限和警示」。因科技的進步與創新，使他們的預言尚未實現，但並不表示我們可以無限期避開成長的極限。
以生物學的角度來說，生老病死本是常態，「樹長不上天」，能在天空飛翔的鳥類或飛機，其體積也有一定的限度。企業組織的成長也有其極限，歷史上的各個朝代持續繁榮的盛世，也只能各領風騷數十年，一、二百年，也就是說，每個組織有其生命週期。比爾蓋茲說過「微軟也不是不朽的，總有下坡的時候，我的責任讓其發生的時間往後延」。從美國的鐵路、鋼鐵、航空、到電腦業，很少有公司能靠購併發展或新事業而轉型成功。
為何在企業的發展上，人們會以追求成長為首要任務，「不成長就死亡」（growth or die）。企業組織的生理結構被形塑成不追求新事業的發展（長出新的組織細胞），就無法過建康有品質的日子嗎?本書即主要在論述很多企業一味追求成長而徒勞無功，即使過去很成功的公司，最後還是靠核心事業在撐著。作者以麥當勞及英特爾為例，說明這兩家公司在過去十多年，花費數十億，並沒有開發出任何成功的新事業，或創造出更多的價值。
作者選取美國、英國的主流成熟企業詳述其為追求成長，發展新事業成功率不高的事實。在二十世紀後半，80%的財星五十大公司，成長率只有2%、其中有5%是負成長，作者歸納出來的建議是，大型企業應「慎選」新事業機會。作者刻意迴避那些「少數」能持續不斷創新事業的公司，如3M、佳能、維京集團；甚至矽谷旺盛的新興事業現象也不是他們探討的對象，他們認為創投的經營型態與專業能耐和一般公司不同，一般成熟大型公司不易學習與模仿。
作者也指出少數成功的案例，像GE跨入金融服務業，保誠人壽涉足網際網路銀行，但都是謹慎挑選，集中心力，獲得組織全力投入支持，才能創造成功的新事業。大部份公司的新事業並沒有獲得原組織充分發揮潛力所需要的關注，為了追求成長，不斷嘗試許多新事業的發展方案，但受制於公司的資源、流程與價值，多半功虧一簣。
因此，作者建議「審慎多於鼓勵」，「挑選多於實驗」，「耐心多於躁進」，並提出新事業「交通號誌燈」來嚴格篩選。這些號誌提供了下面五種洞察：1.公司獨特的價值是可交易，轉化到新事業？2.新事業的學習成本有多大？3.利潤池是否大於嘗試成本？4.忽略將由誰來掌管新事業，5.低估從現有事業分心所導致的成本。這些號誌依其可不可行，分成紅黃綠燈。若各方向都沒有紅燈，只要有綠燈即可行；但當有任何紅燈時，新事業就不該進行。
在各章節以及附錄A，作者分別討論了許多在台灣大家耳熟能詳的英美作者有關「創新與成長策略」的論述，包括柏格曼由下而上的「創新流程」、克里斯汀生的「創新兩難」、華頓麥克米蘭、Foster和Kaplan的「創造性破壞」、Hamel的「啟動革命」、康特的「當巨人學會跳舞」。作者指出他們的「新事業發展」觀點中的缺口，我覺得是很有啟發性的文獻回顧(Literature Review)。尤其是過去十年，科管領域的同仁一直在強調技術創新、經營模式創新，不斷出拳嘗試，認真玩創新等，是一很好的反思。
台灣這一兩代的經驗多在高成長期間，學習、生活、工作與長大。許多的企業在享受長時間代工業的高成長後，多半的公司，政府決策者，大部份的人都不太能適應低成長的經營情境。部分公司在大陸追求第二春，追求更大的生產規模，但也面臨更大的競爭及微利化，部份公司欲轉向品牌行銷全球，也面臨品牌創造所須不同於製造能耐的挑戰，從量的成長轉為質的成長，從創造產值到創造價值，是最迫切的轉型。
如果我們不希望未老先衰，亦即在我們的國民所得未達到20000元之前，就進入低成長期，那慎選對的產業或經濟活動就變得很關鍵，過去三十年OECD國家的平均成長率不超過3%是事實，他們如何在高原期持續創造價值是很好的借鏡。
作者在最後一章務實的年代中，指出成熟的管理者應「自在於」經營管理長期低成長的事業。有少數能發展或收購新事業的經營團隊，其實是因為他們學會了更善於辨識及發展適合的機會，而不會把金錢和時間浪費在太多的新事業方案上，以致於造成荒本業的「分心風險」。善用交通號誌燈，在真正有前景的機會來臨時，才不致於缺乏資源及耐心，錯過投入與支援適合成長的新事業。
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