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1980年創立的南京資訊走研發導向路線，由個人電腦相關產品製造起家，1990年成功轉型進入工業電腦產業，工業電腦需要較高層的研發技術，南京資訊藉由自行研發及向顧客學習，累積自己的核心技術能耐，漸漸站穩腳步，2003年更榮獲國家磐石獎及小巨人二獎項。本文深入探討南京資訊成功轉型及累積核心能耐的原因。
轉型三階段
南京資訊目前有兩大產品線，發展階段大致可分為三個階段：
1.個人電腦階段（1980年~1990年）：在IBM個人電腦時代，電腦大部分是辦公室用；1990年後電腦走進家庭，成為一般消費品，自此宣告個人電腦產業進入蓬勃發展期，產業條件是量產、資源整合，廠商規模大者恆大。
在跨入個人電腦相關產品生產十年後，南京資訊董事長吳宗寶思考公司未來發展策略，覺得南京資訊可能無法進入個人電腦業前十大，最後將會面臨微利、無法生存的困境，因此毅然決然決定轉型，在這個時點退出當時似乎前景看好的個人電腦產業，轉往工業電腦產業發展。
2.工業電腦階段（1991年~迄今）：吳宗寶1990年開始思索如何轉型，在確定轉型方向之前，曾花一年前往美、歐和其他國家，瞭解各國的需求以及電腦產品的發展，最後決定轉進利基市場的工業電腦產業。
南京資訊轉型的主要考量有：運用原先個人電腦產業所累積的技術、走中小企業路線、選定利基市場，最後選擇了工業電腦產業。工業電腦產業可將原先個人電腦產業技術加以重新整合運用；走少量多樣的趨勢，且產品生命周期較長，非常符合中小企業的規格及利基市場的要求。
3.增加POS系統產品線：POS系統和工業電腦除了技術應用範圍不同，對南京資訊而言，最大的不同在於，工業電腦產品線是銷售關鍵零組件給系統廠商，而POS產品線則是整合電腦硬軟體及周邊產品之後，將整台機器銷售給顧客（例如超商收銀員等），而不只是單賣零組件。
POS產品線的策略，是從「零組件」提供，邁向「系統」產品提供。從組件到系統，中間會跨一個次系統，即使POS利潤不是很高，但吳宗寶認為這是一個學習機會。加上POS的CPU運算能力不須很高，南京資訊擁有研發工業電腦累積的基礎能耐，已能符合POS的電腦規格需求，於是利用技術優勢，複製產品成功經驗，並以模組化方式進行創新POS系統產品開發，提供高品質與高附加價值的POS產品。這對南京資訊而言，是另一項挑戰。
注重成本效益
南京資訊堅持，具成本效益（C／P值高）及高品質的產品特色，並以領先的研發及生產技術，運用靈活的經營策略，將自動化產品及嵌入式電腦產品行銷世界各地。產品45%屬於標準品、55%屬於ODM客製化產品，劃分為兩大產品事業群，一是工業電腦群組，包括單板電腦、主機板、子卡、背板、液晶電腦及機箱；二是應用系統群組，包括POS銷售點終端機、平版電腦及超薄型電腦系統。
南京資訊致力於工業用電腦及系統應用自動化領域的研發、製造與建立世界行銷通路。在工業用電腦方面，定位為關鍵組件提供者，客戶以系統整合廠商為主（間接銷售為主）。南京資訊所提供的產品雖僅占客戶成品總成本5%以下，卻是整個系統的關鍵核心技術。此外，大部分是為單一顧客量身訂作的產品，顧客的價格接受度較大，較不會有削價競爭的情況，所以南京資訊能保有高利潤。
南京資訊未來的產品策略，是每二年增加一條產品線，新產品的選擇原則在於「複製成功經驗」，包括研發、生產及行銷業務面。例如POS系統雖然和工業電腦市場不同，但是和工業電腦產業的技術相似，所以南京資訊選擇POS系統作為工業電腦產品線之後的第二條產品線。南京資訊第三條產品線已開始佈局，第四條產品線也規劃中。
運算引擎發功
南京資訊的核心技術「運算引擎」非常具有彈性，可以整合出符合顧客要求的各種形式，因此客戶產業別可以很分散，相對也可降低風險，每個月客戶數目約20~200個，單一客戶的訂單不會超過營業額5%以上。
南京資訊的ODM產品占55%，因此首要的競爭者是「客戶」。南京資訊所接的ODM訂單，原先就是由客戶本身生產的，南京資訊須以可以提供「更便宜」、「品質更穩定」、「更高技術」的產品，說服客戶外包生產作業，客戶才願意放棄自製產品，而將訂單轉給南京資訊。
南京資訊的次要競爭者是客戶當地的ODM提供者，因為當地的ODM提供者占有地利之便，反而台灣的競爭對手較少，因為台灣廠商很少做工業電腦ODM。台灣大部分的工業電腦廠商都以行銷為導向，像南京資訊一樣以研發為導向的較少，一方面是因為策略不同，另方面也因為南京資訊的規模較小，因此以研發為利基，做為市場的區隔。
為了加強研發實力，南京資訊致於內外部互動交流。公司內部互動方面，以電子工程部門（EE）為例，EE有三個團隊，每周各研發團隊會有自己的研討時間，進行討論、分享，並做成紀錄。與其他部門互動方面，以專案為例，各個專案會將原型送至研發、市場與銷售部門徵詢意見與交流，並進行認證，由品質工程研發負責與主導，若有問題，所有相關部門會一起討論，確認後才進行第二次開發。
積極與外界互動
與外界互動方面，建立顧客關係主要由業務處負責，互動模式為主動地拜訪客戶、打電話聯繫或舉辦研討會，也利用參展（目前每年約參展四到五個）、網站、廣告性質的資料來進行互動。在產品開發方面，共同開發新產品的過程中，平均每個月都有五到七名工程師飛往日本與客戶並肩合作。
南京資訊原本是聚焦於差異化產品，生產客製化程度高的產品，經由這些經驗累積技術能力，再運用技術能力創造難以模仿及符合客戶需求的產品，慢慢建立高技術程度的形象。接著，南京資訊再利用這些技術能力進入POS系統新領域。這個領域的產品標準化程度相對提高，因此可以採較大量的模組化生產方式，雖然毛利不如工業電腦產品線，卻可直接擴大營收。
從原先的利基市場差異化策略，漸漸往兼顧利基市場的差異化和低成本前進，南京資訊似乎找到一條生存之路。
【2005-03-06/經濟日報/C2版/EMBA】
轉型三階段
南京資訊目前有兩大產品線，發展階段大致可分為三個階段：
1.個人電腦階段（1980年~1990年）：在IBM個人電腦時代，電腦大部分是辦公室用；1990年後電腦走進家庭，成為一般消費品，自此宣告個人電腦產業進入蓬勃發展期，產業條件是量產、資源整合，廠商規模大者恆大。
在跨入個人電腦相關產品生產十年後，南京資訊董事長吳宗寶思考公司未來發展策略，覺得南京資訊可能無法進入個人電腦業前十大，最後將會面臨微利、無法生存的困境，因此毅然決然決定轉型，在這個時點退出當時似乎前景看好的個人電腦產業，轉往工業電腦產業發展。
2.工業電腦階段（1991年~迄今）：吳宗寶1990年開始思索如何轉型，在確定轉型方向之前，曾花一年前往美、歐和其他國家，瞭解各國的需求以及電腦產品的發展，最後決定轉進利基市場的工業電腦產業。
南京資訊轉型的主要考量有：運用原先個人電腦產業所累積的技術、走中小企業路線、選定利基市場，最後選擇了工業電腦產業。工業電腦產業可將原先個人電腦產業技術加以重新整合運用；走少量多樣的趨勢，且產品生命周期較長，非常符合中小企業的規格及利基市場的要求。
3.增加POS系統產品線：POS系統和工業電腦除了技術應用範圍不同，對南京資訊而言，最大的不同在於，工業電腦產品線是銷售關鍵零組件給系統廠商，而POS產品線則是整合電腦硬軟體及周邊產品之後，將整台機器銷售給顧客（例如超商收銀員等），而不只是單賣零組件。
POS產品線的策略，是從「零組件」提供，邁向「系統」產品提供。從組件到系統，中間會跨一個次系統，即使POS利潤不是很高，但吳宗寶認為這是一個學習機會。加上POS的CPU運算能力不須很高，南京資訊擁有研發工業電腦累積的基礎能耐，已能符合POS的電腦規格需求，於是利用技術優勢，複製產品成功經驗，並以模組化方式進行創新POS系統產品開發，提供高品質與高附加價值的POS產品。這對南京資訊而言，是另一項挑戰。
注重成本效益
南京資訊堅持，具成本效益（C／P值高）及高品質的產品特色，並以領先的研發及生產技術，運用靈活的經營策略，將自動化產品及嵌入式電腦產品行銷世界各地。產品45%屬於標準品、55%屬於ODM客製化產品，劃分為兩大產品事業群，一是工業電腦群組，包括單板電腦、主機板、子卡、背板、液晶電腦及機箱；二是應用系統群組，包括POS銷售點終端機、平版電腦及超薄型電腦系統。
南京資訊致力於工業用電腦及系統應用自動化領域的研發、製造與建立世界行銷通路。在工業用電腦方面，定位為關鍵組件提供者，客戶以系統整合廠商為主（間接銷售為主）。南京資訊所提供的產品雖僅占客戶成品總成本5%以下，卻是整個系統的關鍵核心技術。此外，大部分是為單一顧客量身訂作的產品，顧客的價格接受度較大，較不會有削價競爭的情況，所以南京資訊能保有高利潤。
南京資訊未來的產品策略，是每二年增加一條產品線，新產品的選擇原則在於「複製成功經驗」，包括研發、生產及行銷業務面。例如POS系統雖然和工業電腦市場不同，但是和工業電腦產業的技術相似，所以南京資訊選擇POS系統作為工業電腦產品線之後的第二條產品線。南京資訊第三條產品線已開始佈局，第四條產品線也規劃中。
運算引擎發功
南京資訊的核心技術「運算引擎」非常具有彈性，可以整合出符合顧客要求的各種形式，因此客戶產業別可以很分散，相對也可降低風險，每個月客戶數目約20~200個，單一客戶的訂單不會超過營業額5%以上。
南京資訊的ODM產品占55%，因此首要的競爭者是「客戶」。南京資訊所接的ODM訂單，原先就是由客戶本身生產的，南京資訊須以可以提供「更便宜」、「品質更穩定」、「更高技術」的產品，說服客戶外包生產作業，客戶才願意放棄自製產品，而將訂單轉給南京資訊。
南京資訊的次要競爭者是客戶當地的ODM提供者，因為當地的ODM提供者占有地利之便，反而台灣的競爭對手較少，因為台灣廠商很少做工業電腦ODM。台灣大部分的工業電腦廠商都以行銷為導向，像南京資訊一樣以研發為導向的較少，一方面是因為策略不同，另方面也因為南京資訊的規模較小，因此以研發為利基，做為市場的區隔。
為了加強研發實力，南京資訊致於內外部互動交流。公司內部互動方面，以電子工程部門（EE）為例，EE有三個團隊，每周各研發團隊會有自己的研討時間，進行討論、分享，並做成紀錄。與其他部門互動方面，以專案為例，各個專案會將原型送至研發、市場與銷售部門徵詢意見與交流，並進行認證，由品質工程研發負責與主導，若有問題，所有相關部門會一起討論，確認後才進行第二次開發。
積極與外界互動
與外界互動方面，建立顧客關係主要由業務處負責，互動模式為主動地拜訪客戶、打電話聯繫或舉辦研討會，也利用參展（目前每年約參展四到五個）、網站、廣告性質的資料來進行互動。在產品開發方面，共同開發新產品的過程中，平均每個月都有五到七名工程師飛往日本與客戶並肩合作。
南京資訊原本是聚焦於差異化產品，生產客製化程度高的產品，經由這些經驗累積技術能力，再運用技術能力創造難以模仿及符合客戶需求的產品，慢慢建立高技術程度的形象。接著，南京資訊再利用這些技術能力進入POS系統新領域。這個領域的產品標準化程度相對提高，因此可以採較大量的模組化生產方式，雖然毛利不如工業電腦產品線，卻可直接擴大營收。
從原先的利基市場差異化策略，漸漸往兼顧利基市場的差異化和低成本前進，南京資訊似乎找到一條生存之路。
【2005-03-06/經濟日報/C2版/EMBA】
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