Jordan Wen

推薦序—創新3力策略性創新的致勝關鍵
        近幾年以創新為名的書多如牛毛，涵蓋範圍不外乎從創新產品、創新流程、創新市場、創新組織及創新策略等。讀了這麼多創新的書，了解這麼多的創新概念之後，台灣的產品、組織、策略「具體落實」了多少創新？大家都知道創新的重要性，但有沒有創新的事蹟成果，我認為還是組織文化與執行力的問題。

本書的價值即在具體說明如何維持既有事業卓越績效，同時也能創立幾近全新的創新事業，亦即突破克里斯汀生所說的「創新的兩難」，也是補充「創新者修煉」與「成長的賭局」，在辨識創新的機會、或通過「新事業紅綠燈」之後，如何「執行」的問題，如何克服新事業(new-Co)與原有核心(Core-Co)之間的緊張關係。

作者的論點基本上是根據大量的深度個案研究，他們稱之為公司的「創新史」，其中包括我們原先就比較熟知的案例，如3M、佳能、寶鹼、通用汽車，這類深入的創新案例也曾出過很多精采的專書，如打造天鷹、創意成真、創新才會贏等。本書中引用的主要幾個案例，康寧微陣列技術、紐約時報數位公司、孩之寶互動遊戲公司、凱普斯通懷特、及亞諾德半導體，都是過去較少見且有趣生動的故事。更重要的是這些創新的情境脈絡多是涉及「新經濟」，亦即身處非線性動態的技術與市場變化，在模糊不清的未來中號召與團結人員，說服大量資金的支持，並可從成功與失敗中不斷快速學習，重新組織以利用學習到的教訓，同時也需在在相對混亂中有效管理績效與期望。

這些情境脈絡，因為與過去不連續，模糊不確定的因素很多，沒有太多重複經驗的機會，需要進行很多作者所說的「策略性實驗」。傳統的「管理原則」較無用武之地，組織必須衍生出新的紀律與運作模式。這也是本書的核心，作者強調創新策略的執行，無法單靠少數才幹超級的倡導鬥士而成功的，必須形塑創新組織的DNA，採用新的人才、建立新的架構、制度與文化。作者認為策略性創新遭遇的限制和「管理技巧」的關連性較大，和「技術與創意」本身的關連性反而較少。

作者強調新事業要「忘記」三件事：一、核心事業的事業定義，二、核心事業所專長的經營模式，及三、核心事業的既有能力。忘記後，需要標榜新的可能性，建立起新的能力，提出新的事業模式（誰是我們的顧客？我們提供什麼價值？如何提供此價值？），甚至要有心理準備會損及核心事業的營收。在建立新能力時，仍可有效地借助核心事業的資產，如品牌、製造設備、資訊系統、顧客網路、供應商、網絡或通路，這些資產都是獨立的創新事業難以匹配的，本書提出了六項具體的「借助」策略。

接下來作者花了較多的篇幅來說明，為何經驗的學習不是件自然的行動？大膽、競爭或高要求如何阻礙學習？合理、激勵或勤勉如何阻礙學習大膽、競爭或高要求如何自碍學習？合理激勵或勉勵如付阻礙學習？利己主義、權力及影響力，如何天天作祟而流失學習機會？接著作者提出TFP（Theory Focus Planning）規劃流程，指出創新事業預測背後的邏輯及理論，比預測本身重要，「質」的趨勢方向比「量」的精確來的重要，因此要保留更多的歷史資料；規劃流程循環的頻率會影響，檢討時學習的速度，「學習指標」比「財務指標」更能顯示計畫可行性，提早獲得偏離失敗或朝向成功的早期訊號。

值得提出的是「事業經營模式」（Business Model）和策略之間的差異，在90年代中期以前大家只談策略，為何網際網路興起之後，大家才開始談事業經營模式。基本上，過去策略所探討的情境脈絡是產業中的競爭，產業已存在，經營模式已確立，要處理的是幾個競爭對手在既有的遊戲規則中之較量。但網際網路來的時候，產業輪廓尚未明顯，價值的定義、價值的傳遞、及價值的捕獲仍然是模糊的。

因此「經營模式」，尤其是價值的捕獲，如何定價、向誰收錢、收到的錢如何分帳等，很少人講得清楚，因而創新事業無法做得起來。作者雖然對如何捕獲價值的著墨不多，但第九章根據TFP來找黃金，可補充對此一問題的回答。最後第十章的「十個法則」則是綜合前述的概念，並以亞諾德半導體為案例，帶領讀者操演一遍，是執行創新的具體的作法，也點出創新組織的DNA。