Jordan Wen

日前媒體實驗室（Media Lab）的共同創辦人尼葛洛龐帝，在台北一場與工研院創意中心合辦的「創意午會」中，回答他們的績效怎麼衡量時，他說：「可以衡量的東西通常沒什麼價值。」引來哄堂大笑，這麼直接了當的回答一方面反映了尼葛洛龐帝的性格，另一方面也凸顯了媒體實驗室有別於MIT及其他大學研究單位，實驗室運作的差異及旨趣。
一周後，MIT工學院副院長俞久平，在一場「全球研發佈局」的簡報中，則詳細羅列MIT工學院一年的研發經費、研究契約、研發成果、衍生創業等數字，說明MIT的研發能量與優勢。其實依這些指標來看，媒體實驗室的績效也絕對亮麗，但尼葛洛龐帝選擇了這麼直接且大膽的陳述，對希望從代工製造走入創新研發的台灣，無疑是當頭棒喝。

台灣過去數十年，能經濟持續繁榮，成為代工王國，多半 和我們十二萬分講究生產力，在國際採購商的價格壓力下，不斷在製程上創新、講求效率、斤斤計較、降低成本有關。

轉型創新 告別代工

台灣過去的教育及職業訓練也十分地適配，我們的經營者、專業經理人乃至工程師熟稔各種數字，從產業趨勢、競爭分析、固定成本、變動成本、價量關係倒背如流，單子能不能接？什麼價格能接？回應速度之快，全球無人能出其右。但代工的業務漸漸移至大陸，台灣島內需要填補的經濟活動及就業機會，無一不需要轉型為創新趨動。過去讓我們成功引以為傲的特質，可能就是未來發展最大的隱憂與障礙。

「任何無法衡量出來的東西就沒有價值」似乎是以工程技術及生產力掛帥的台灣主流價值，衡量的數字包括產值、成長率、排名，這樣的主流價值瀰漫在我們的社會，從政府重視瑞士洛桑管理學院國際競爭力的排名，學校重視SCI、SSCI的數量及排名，研發機構重視專利的數目，到聯考分數定終身。在資源分配上，為求公平，一切都要有數字依據，大家比較沒話說．

這樣的心態是否足以支持我們想將台灣發展成為創新研發中心，推動創意文化、數位內容等過去大家不甚熟悉的產業發展？過去的代工經濟，我們是在一些量大或較成熟，產品規格定義較為明確的市場中，快速執行其生產及運籌。

台灣是「解題」專家，在各種惡劣情況下，我們都還能如期交出品質還不錯，價格很低的產品。在同質性很高的產業生態中，這些人力資源流動頻繁，經營工廠的訣竅也很快地被複製。在微利的生存壓力下，執行力特別強，這和我們一路聯考上來，很會考試、很會「答題」的訓練是一致的。

文化差異 勝出關鍵

但當我們走到資通訊產業的前緣，在3C整合，在寬頻及行動運用，從代工走上品牌，必須要有能力揣摩未來的生活形態，定義自己的產品；在創意文化及數位內容的開發，必須在內容上創新，善用文化的差異性，才能做出具有獨特風格的作品脫穎而出。企業價值是來自差異化，而非規模及量化，我們似乎一下失去了判準及衡量指標，在模糊及不確定的情境中，我們不知如何規範自己的活動，分配資源，評估風險。

瑞士洛桑管理學院院長彼得‧羅蘭吉，日前在台北發表談話，提到「企業應避免一天到晚做過度的資料分析，以及過多、荒謬的市場測試，請記得讓你的員工有實驗的機會與權力，然後在挫敗中學習。在員工的挫敗當中，不要給他污名化、貼標籤。」當價值是來自創造，而非模仿及大量快速生產時，我們所需要的工具箱及心態，甚至指標都不同了。

尼葛洛龐帝也希望我們的年輕人能理解做事並不是只有「一種方法」，也不是只有「一種觀點」來解釋或看待事情。過去那些看似不重要的東西，不好衡量的東西，反而重要了起來，MIT的媒體實驗室就是一面很好的鏡子。

同儕評鑑 最大障礙

媒體實驗室和其他實驗室最大的不同是，從1980年創設以來，它的研究經費絕大部分來自企業，有別於MIT其他實驗室的研究經費都來自國防部、能源部、國科會、衛生署等。當時很多教授就批評，企業比較短視，只重視應用發展，不強調基礎研究，是學術上的妥協。尼葛洛龐帝不理會這些批評，反而覺得學術界常用的同儕評鑑（peer review）是創新最大的障礙。

25年來，媒體實驗室吸收了全球許多有創意的青年人，目前整個實驗室維持了400個熱情科學家（150名大學生、170名碩博生、50位教授及其他若干訪問研究人員），平均每年因新生與畢業的交替有四分之一的人力流動。很重要的是這些人的國籍、種族、專業背景的歧異性（diversity）極大。錄取標準是以其計劃的前瞻性與創新性，以及有沒有研究執行能力，成績並不是主要考量。

實驗室每年的研究經費3,500萬美元（約新台幣12億元），規模還比不上工研院一個所，換算每人經費也不過新台幣300萬元左右，但可貴的是其開放性研究思路與心得交流的情境氛圍。

媒體實驗室槓桿運用MIT豐富的理工課程，本身沒有開出太多的課，主要以實作為主，強調光是點子不值錢，必須做出原型，請產業界批判回饋，了解市場的動態，不斷地嘗試錯誤，有階段性的成果才能畢業。師徒制的實作主義並沒有使他們研究的創新前瞻性有所折損，從媒體實驗室衍生的企業也不遑多讓。

與一般研究所最典型的差異，可從「你上次何時與你的指導教授碰面？」看出，一般的研究生的回答可能是二個禮拜前甚至二個月前，但媒體實驗室研究生的回答可能是20分鐘前。

MIT精神 值得學習

MIT以其30倍於台灣相同規模大學的資源及聲望，因而吸收到全世界一流學生，台灣當然完全無法複製MIT或媒體實驗室的經驗。但其創新，敢於不同的精神，卻是我們可以學習的。因差異化而有價值，這種環境及氛圍的塑造，在課堂上講授知識及創新管理的我們更是責無旁貸，商管學院可否部分採用師徒制或做中學，以工學院、醫學院的實驗室作標竿（benchmark）在教室中能教出有創意的經理人嗎？

4月初來台的英特爾執行長貝瑞特也談到他最想對未來接班人說：「你不能害怕改變，你必須主動去促成改變」。台灣的MBA與EMBA教育基本上沒有太大的差異，商學院的老師也好、同學也好，你有多久沒做不一樣的事了？

台灣一直是一個同質性太高的地方，政大在未來的一年會有許多突破性的作法，請大家拭目以待，拍立得創辦人蘭德曾說：「值得解決的問題是那些看似不可能的事。」




【2004-05-08/經濟日報/10版/管理實務】